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Kategoriearchiv - Führungskräfte

Vogelperspektive hilft: Systemisches Coaching mit Figurenaufstellungen

Coaching-Mehode-Figurenarbeit

Systemisches Coaching bietet Ihnen die Möglichkeit, die Dynamiken und Wechselwirkungen innerhalb eines Systems zu verstehen. Besonders hilfreich ist dafür die Methode der Figurenaufstellungen. Sie können damit konstruktiv und ohne langwierige Beschreibungen Ihr inneres Bild von der Situation räumlich sichtbar machen – und in einem zweiten Schritt daraus Lösungsoptionen entwickeln. Ich möchte Ihnen gerne vorstellen, wie ich Figurenaufstellungen im Coaching einsetze und welchen Nutzen Sie als Kunden davon haben.

Figurenarbeit ermöglicht tiergehendes Verständnis und Lösungsideen 

Wie funktioniert das konkret? Als ersten Schritt wählen Sie aus einer Kiste mit Playmobil- oder Holzfiguren eine Figur aus, die Sie selbst in dem zu beschreibenden Anliegen vertritt. Danach bitte ich Sie, diese Repräsentantenfigur auf dem vor Ihnen stehenden Tisch zu positionieren. Danach wählen Sie dann für alle am Anliegen beteiligten Personen entsprechende Figuren aus und platzieren diese ebenfalls auf dem Tisch – in Bezug zu den bereits stehenden Figuren.

Aufgestellt werden können nicht nur Einzelpersonen sondern jedes für das Anliegen relevante Thema, wie zum Beispiel die Arbeitsaufgabe oder andere Teams oder Abteilungen. Zusätzlich zu den Figuren darf alles im Raum befindliche Material (Moderationskarten, Büromaterial etc.) benutzt und in die Aufstellung einbezogen werden. Alles was Ihnen hilft, Ihr Anliegen darzustellen, ist erlaubt.

Wenn alle relevanten Systemelemente stehen, werten wir gemeinsam aus der Metaperspektive das jetzt sichtbare Bild aus: Welchen Abstand haben die Figuren zueinander? Welche Blickrichtung nehmen sie ein? Wer kann wen sehen oder nicht sehen? Ich bitte Sie dann, mir die wichtigsten Zusammenhänge zu erläutern, frage nach dem Beziehungsgefüge und den Gefühlen und Einsichten, die dieses Bild in Ihnen auslösen. Auf diese Weise erhalten wir eine sehr präzise räumliche Darstellung Ihres Anliegens.

Wie sieht der Ideal-Zustand aus?

Im nächsten Schritt verändern Sie das Figurenbild so, dass sich eine deutliche Verbesserung der Situation zeigt. Nun analysieren wir gemeinsam das neu entstandene Bild: Welche Änderungen wurden vorgenommen? Wie wirken sie auf das beschriebene System? Und wie fühlen Sie sich mit diesem Bild?

Wir erhalten so zwei sehr informative Bilder: Den Istzustand und einen möglichen Lösungsansatz für die Situation. Diese Bilder sind eine produktive Grundlage für den weiteren Coaching-Prozess. Oftmals prägen sie sich stark ein und geben wichtige Impulse auf dem Weg der weiteren Problemlösung.

Figurenaufstellungen im Führungskräftecoaching

Die Figurenaufstellung kann auch im Führungskräftecoaching nützlich sein, wenn es um Fragen der Positionierung und Rollenklärung geht. Darüber hinaus ist die Methode geeignet für die Klärung komplexer Strukturen oder um einen Sachverhalt aus möglichst vielen verschiedenen Perspektiven zu reflektieren. Hier beschreibe ich anlässlich neuer empirischer Studien den Nutzen von Aufstellungsarbeit für Führungskräfte:

http://www.dehlercoaching.de/2012/01/aufstellungsarbeit-was-haben-fuhrungskrafte-davon/

Und wen das Thema Organisationsaufstellung interessiert, ist herzlich eingeladen, hier weiterzulesen.

http://www.dehlercoaching.de/business-coach-kompetenz/organisationsaufstellungen/

 

 

 

 

 

 

 

Kunde weg – Etat verloren. Wie führen Sie Ihr Team aus der Krise?

Kunde weg

Führungskräfte Coach Berlin: Wenn ein wichtiger Kunde die Zusammenarbeit beendet – und das auch noch ohne große Vorwarnung, ist das eine schwierige Situation für jede Führungskraft. Immer wieder berichten mir Klienten, zum Beispiel aus Agenturen, von der emotionalen  Achterbahnfahrt, die bei gewonnenen und verlorenen Etats ihren Arbeitsalltag prägt. Doch nicht selten löst der Verlust eines große Etats eine Krise aus, Gefühle wie Selbstzweifel, Enttäuschung, Wut und Angst tauchen auf. Es stehen Fragen nach Fehlverhalten oder Fehlentscheidungen im Raum. Die Stabilität des Teams kann ins Wanken geraten. Wie gehen Sie als verantwortliche Führungskraft mit dieser Situation um? Schon im vergangenen Herbst habe ich mich in meinem Blog mit dem Thema Fehlerkultur und dem Aufbau eines zielführenden Fehlermanagements beschäftigt. http://www.dehlercoaching.de/2013/10/fehlerkultur-fuehrungskraefte/

Krisenbewältigung als Prozess

Gerade in wirtschaftlich angespannten Zeiten ist es Ihre Aufgabe, das Team nach dem Verlust eines Kunden souverän durch die Krise zu führen. Dabei ist es hilfreich, die Krisensituation als Prozess zu begreifen, den Sie als Führungskraft aktiv und bewusst gestalten. Gar nicht so einfach, denn auch Ihre eigenen Gefühle gilt es erst einmal zu verstehen und zu bewältigen. Geben Sie sich selbst dafür Raum, denn auch diese Emotionen sind Teil des Bewältigungsprozesses.

Und so könnte ein möglicher Prozessablauf aussehen:

1. Situationsanalyse auf Führungsebene

Zunächst ist es wichtig, auf oberster Führungsebene zentrale Fragen zu klären: Welche Aspekte haben den Etatverlust beeinflusst? Gibt es Hintergrund- oder nichtoffizielles Wissen zur Situation beim Kunden? An dieser Stelle ist es hilfreich, wenn Sie sich über die Führungsebene im eigenen Unternehmen und die Verantwortlichen auf Kundenseite rasch ein möglichst genaues Bild verschaffen.

Manchmal sind es externe Faktoren (zum Beispiel Einsparungen auf Kundenseite), die zum Verlust eines Etats führten. Oder aber das Matching Berater – Kunde war nicht stimmig. Versuchen Sie zu erkunden, was gut und was weniger gut gelaufen ist. Die große Herausforderung ist dabei: Suchen Sie nicht nach dem einen “Schuldigen” sondern sondieren Sie die Lage möglichst wertfrei.

2. Offene und klare Kommunikation mit dem Team

Kommunikation und Transparenz sind das A und O in dieser Situation. Sobald die Situation auf Führungsebene analysiert ist, sollten Sie zeitnah ein Teammeeting ansetzen. So können Sie den Kommunikationsfluss aktiv steuern ohne dass Ihnen der “Flurfunk” oder gar die Branchenmedien zuvorkommen. Erläutern Sie Ihren Mitarbeitern die Situation und stellen Sie Ihre Sichtweise für mögliche Ursachen zur Verfügung. An dieser Stelle ist es wichtig, die Perspektive der Mitarbeiter einzubeziehen und diese zur gemeinsamen Aufarbeitung einzuladen. Das heißt: Die Mitarbeiter sollen Raum haben, eigene Eindrücke zu schildern und Fragen zu stellen. So wird klar, welche Faktoren in der Aufarbeitung noch berücksichtigt werden müssen.

Es ist Ihre Aufgabe, dem Team zu vermitteln, dass es jetzt darum geht, lösungsorientiert die Situation zu beleuchten und gemeinsam etwas aus der Krise zu lernen.

3. Lösungen erarbeiten – zum Beispiel anhand des Glaubenspolaritäten-Modells

Bei der Aufarbeitung einer Krisensituation arbeite ich gerne mit dem Schema der „Glaubenspolaritäten“, das von Matthias Varga von Kibed und Insa Sparrer entwickelt wurde. Dieses Modell ist bestens dazu geeignet, grundlegende Werte und Ausrichtungen von Systemen im Blick zu halten. Diese werden in der Form eines gleichschenkligen Dreiecks mit drei Polen dargestellt:

          • dem Pol der Erkenntnis, des Wissens
          • dem Pol der Ordnung und Struktur
          • dem Pol des Vertrauens, der Beziehungen

         Glaubenspolaritäten

Anhand dieses Schemas lässt sich zum Beispiel untersuchen, in welcher Form bestimmte Werte in einer Person leben oder welche Werte die Kultur eines Unternehmens besonders stark beeinflussen. Um bei der Analyse des Kunden- oder Etatverlust zu bleiben: Eine Störung der Kundenbeziehung kann dadurch entstanden sein, dass von Seiten der Agentur einer dieser Pole nicht ausreichend bedient wurde – dieser jedoch für das Wertesystems des Kunden eine ganz zentrale Bedeutung spielte. Wurde zum Beispiel der Ordnungspol vernachlässigt, indem versäumt wurde, regelmäßig Protokolle über den Projektstand zu erstellen? Oder gab es eine Störung beim Vertrauenspol, da zu wenig persönlicher Kontakt gehalten wurde und zu viel über Email kommuniziert wurde?

Auch für die Entwicklung von Lösungsansätzen können Sie sich dieser Systematik bedienen und zum Beispiel folgende Fragen stellen:

  • Erkenntnispol: Welches konkrete Wissen, welche Erfahrungen gewinnen wir als Unternehmen aus einem Etatverlust? Wie können wir dieses Wissen für künftige Kundenprojekte nutzen?
  • Ordnungspol: Welche strukturellen Verbesserungen können wir vornehmen? Welche Verfahrensregeln helfen künftig, Fehler zu vermeiden? Wie verbessern wir unser Qualitätsmanagement?
  • Vertrauenspol: Wie können wir einen guten Abschied zum Kunden gestalten? Was braucht es, damit wir die Aufarbeitung der Krisensituation abschließen und uns neuen Aufgaben zuwenden können?

Wenn Sie die Arbeit mit diesem Schema interessiert oder Sie weitere Fragen zum Thema haben, sprechen Sie mich gerne an.

 

Start als Führungskraft: Verpassen Sie die Inthronisierung nicht!

Vitage Crown

Spannung liegt in der Luft: Eine neue Führungskraft kommt in der Abteilung. Genau beobachtet wird von Kollegen und Mitarbeitern nicht nur wie der oder die Neue sich “macht” sondern auch wie das Unterneh-men ihn oder sie empfängt. Um so wichtiger, dass dieser besondere Moment klar kommuni-ziert, gewürdigt und feierlich gestaltet wird.

Zumeist sieht der Start als Führungskraft jedoch ganz anders aus: Ein Mitarbeiter wird zum Teamchef befördert, die Kollegen erfahren dies lediglich durch seine veränderte Email-Signatur. Ein langjähriger Bereichsverantwortlicher verlässt das Unternehmen, die Begrüßung seines Nachfolgers beschränkt sich auf einen Blumenstrauß.

Dies sind nicht nur Beispiele für schlechten Stil. In beiden Fällen wurde ein entscheidender Moment verpasst. Und das hat meist weitreichende Folgen. Unklare Verantwortlichkeiten, mangelnde Akzeptanz durch Mitarbeiter, Rollenkonflikte und Schwierigkeiten bei der Delegation lassen sich nicht selten auf einen misslungenen Start in die neue Führungsposition zurückführen.

 

Inthronisierung als wichtige Übergangshilfe

 

Der Wechsel innerhalb einer Führungsposition bringt Verunsicherung für alle Beteiligten mit sich. Diesen Moment bewusst und klar zu gestalten, ist eine wichtige Übergangshilfe für alle Beteiligten. Sinnvoll wäre, dafür eine Ritual in Form eines Festakts zu gestalten, bei dem symbolisch die Verantwortung an die neue Führungskraft übergeben wird. In der Fachliteratur wird dieses Ritual auch als „Inthronisierung“ bezeichnet (z. B. Astrid Schreyögg: Der neue Chef) http://www.schreyoegg.de/content/view/27/33/

Um diese Inthronisierung angemessen zu gestalten, muss die spezifische Einstiegssituation der neuen Führungskraft berücksichtigt werden: Handelt es sich um einen Aufsteiger aus dem Unternehmen oder einen Seiteneinsteiger? Unter welchen Umständen ist der Vorgänger ausgeschieden? Wie reagiert das Team auf den Personalwechsel? Welche Rolle oder Aufgabe soll die neue Führungskraft übernehmen?

 

Das Wie und Wann sind entscheidend

 

Der Festakt der Inthronisierung sollte zu einem möglichst frühen Zeitpunkt stattfinden, idealerweise in der ersten Woche nach „Amtsantritt“. Beachten Sie dabei, dass das Team der neuen Führungskraft und die Kollegen möglichst vollzählig anwesend sind.

Als Neuling in einer Organisation erkundigen Sie sich nach Möglichkeit vorher bei den künftigen Kollegen über die kulturellen Gepflogenheiten, um mögliche Fettnäpfchen zu verhindern und einen guten ersten Eindruck zu hinterlassen.

Die Einladung zu der Veranstaltung sollte unbedingt von der übergeordneten Instanz ausgesprochen werden. Diese übernimmt auch einleitend die offizielle Begrüßung der neuen Führungskraft und übergibt ihr symbolisch die Verantwortung für die neue Position. Die neue Führungskraft ihrerseits sollte diese Aufgabe dann ausdrücklich annehmen – am besten in Form einer Antrittsrede.

 

Führungskräfte-Coaching für die Einstiegsphase nutzen

 

Gerade für junge Führungskräfte ist eine gelungene Inthronisierung von zentraler Bedeutung, um von den künftigen Mitarbeitern in ihrer Rolle akzeptiert zu werden. Ist ein entsprechender Festakt von der Unternehmensleitung nicht vorgesehen, so lohnt es sich diesen einzufordern.

Optimal ist es, den Start als Führungskraft mit einem Führungskräfte-Coaching zu begleiten. Die Gestaltung des Inthronisierungsrituals, der Umgang mit Erwartungen und Leistungen, das Führen von Einzelgesprächen mit den Mitarbeitern – es gibt viel zu beachten. Auch stehen viele neue Führungskräfte gerade in der Anfangszeit besonders unter Druck. Hier kann der Austausch im Coaching helfen, die Führungsrolle bewusst zu übernehmen und dabei achtsam mit sich und den eigenen Ressourcen umzugehen.

Business Coach: Weiterbildung hört nie auf!

business coach weiterbildung

Woran erkennt man eigentlich die Qualität eines Business Coachs? Die Zahl der Coachs in Berlin und im gesamten Bundesgebiet steigt ständig und gleichzeitig auch die Zahl der Business Coach Weiterbildungen und Ausbildungsinstitute. Klar definierte Zulassungsvoraussetzungen und Ausbildungsrichtlinien fehlen bislang. Da verwundert es nicht, dass Spiegel-Online kürzlich über erhebliche Qualitätsmängel in der Coaching-Branche berichtete. http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/karriereziel-coach-meist-bleibt-coaching-ein-nebenjob-a-928744.html

Umso ärgerlicher ist dies für Coachs, die sich seit Jahren um Qualitätssicherung und Professionalisierung in der Branche bemühen. Aus meiner Sicht ist nicht nur die Ausbildung und Berufserfahrung eines Coachs entscheidend sondern auch die kontinuierliche WeiterbildungVon Anfang an war dies eine wichtige Motivation für mich als Business Coach tätig zu sein. Die eigene Berufspraxis weiterdenken, immer wieder dazulernen und mein professionelles Handeln reflektieren – dies sind wichtige Bausteine für die Qualität meiner Arbeit und damit auch für die Zufriedenheit mit meinem Beruf. Daran hat sich bis heute nichts geändert.

 

Berufsverbände tragen zur Transparenz im Coaching-Markt bei

 

Die Bedeutung der Aus- und Weiterbildung betont auch der Deutsche Coaching Verband (DCV), bei dem ich Mitglied bin. Der DCV definiert strenge Zertifizierungsrichtlinien, denen auch ich mich für den Erhalt des  DCV-Senior Coach-Zertifikats unterzogen habe. Aber auch nach der Zertifizierung erwartet der DCV kontinuierliche Weiterbildung von seinen Mitgliedern: Ich bin dazu verpflichtet, regelmäßig Weiterbildungen im Themenfeld Coaching im Umfang von 40 Zeitstunden innerhalb von zwei Jahren zu absolvieren. Eine Regelung, die ich sehr begrüße.

 

Handwerkszeug für jeden Business Coach: Hintergrundwissen Psychopathologie

 

Besondere Fachexpertise ist von einem Coach beispielsweise bei der Klärung eines Anliegens gefragt. Es kommt immer mal wieder vor, dass ein Problem tiefer liegt und eher psychotherapeutisch angegangen werden sollte. Als Coach muss ich mir immer die Frage stellen: Kann dieses Thema tatsächlich im Coaching bearbeitet werden? Hier trennt sich auf dem Coaching-Markt die Spreu vom Weizen. Nur wer gut ausgebildet ist und über entsprechende Erfahrungen verfügt, ist in der Lage, dies einzuschätzen. Ich verstehe mich an dieser Stelle als Lotse: Wenn ich erkenne, dass ein tiefergehender Beratungsbedarf vorliegt, so bespreche ich dies mit den Kunden und kann über mögliche Therapieformen informieren. Dies erleichtert manchem den nächsten Schritt.

 

Burnout: Abgrenzung zur Depression

 

Im Frühjahr diesen Jahres besuchte ich am Wieslocher Institut für Systemische Lösungen (WISL) das Seminar „Psychopathologie für Coachs“. Besonders interessant war für mich dabei das Thema “Burnout”. Gerade in diesem Themenfeld ist eine klare Abgrenzung zur Depression nicht immer einfach, aber dringend erforderlich. Gelernt habe ich hier Tools zur klaren Einordnung der Burnout-Symptomatik sowie unterstützende Coaching-Methoden. Früh erkannt ist ein Burnout-Syndrom sehr gut im Coaching zu bearbeiten. Dafür können wir beispielsweise Ihre Work-Life-Balance unter die Lupe nehmen oder an Ihrem Zeitmanagement arbeiten. Einer manifesten psychischen Erkrankung kann so unter Umständen vorgebeugt werden.

Fehlerkultur: Was Führungskräfte beim Fehlermanagement stärkt

Foto von Brand Eins

Fehlermanagement gehört zu den wichtigsten Aufgaben von Führungskräften. Doch statt einer bewussten Fehlerkultur sind Fehler in vielen Unternehmen nach wie vor ein Tabu-Thema. Im Coaching mit Führungskräften fällt mir immer wieder auf, wie groß die Angst vor Fehlern und einem damit möglicherweise verbundenen Misserfolg ist.

Tatsächlich passieren jedem Fehler und Pannen. Das ist ein menschlicher und alltäglicher Vorgang. Wer aber nur auf Fehlervermeidung setzt, riskiert in Routinen zu erstarren und vergibt viele Chancen.

Fehler produktiv nutzen

Leichter gesagt als getan. In deutschen Unternehmen herrscht vielerorts Nulltoleranz gegenüber Fehlern. Anstatt gemeinsam im Team sachlich auszuwerten woran es hapert, wird oftmals nur auf personeller Ebene die Schuldfrage gestellt. Der Erkenntnisgewinn bleibt so auf der Strecke. Der potenzielle Lerneffekt, den eine gründliche Fehleranalyse bietet, ist damit verschenkt.

In den USA zum Beispiel, lebt das „trial & error“-Prinzip. Gerade Industrieunternehmen betrachten Rückschläge als notwendige Entwicklungsschritte hin zu neuen Produkten. In Japan hat Toyota das „Toyota-Produktionsprinzip“ etabliert: Jeder Mitarbeiter darf die Fertigung stoppen, wenn er einen Fehler entdeckt. Fehler werden so als elementarer Bestandteil von Arbeitsprozessen akzeptiert und mit Hilfe eines klaren Regelwerks behoben. In Zeiten globalisierter Arbeitsprozesse tun wir also gut daran, uns mit den unterschiedlichen Fehlerkulturen auseinanderzusetzen.

Wie produktiv eine tolerante Fehlerkultur sein kann, konnte ich als junge Führungskraft selbst erfahren. Auf meine neue Aufgabe wurde ich von meinem Vorgesetzten mit dem Hinweis vorbereitet: „Du darfst Fehler machen. Das ist ein notwendiger Schritt beim Lernen.“ Der regelmäßige Austausch über unsere Projekte und deren Probleme fand in offener Atmosphäre statt. Es gab schnelle Lernerfolge, gute Ergebnisse beim Kunden und damit viel Rückenwind für meine Entwicklung als Führungskraft. Eine Erfahrung, die ich nicht missen möchte und die eine wichtige Grundlage für meine weitere Arbeit  darstellt.

Mein Fazit:

  1. Produktives Fehlermanagement erfordert eine reflektierte und für die Mitarbeiter praktisch nachvollziehbare Haltung der Führungskraft zu Fehlern.
  2. Wenn Fehler passieren, kommt es auf einen adäquaten, sachlichen und klar geregelten Umgang mit der Situation an. Und Regeln dafür legt die Führungskraft fest.

1. Auf die Haltung der Führungskraft kommt es an

Der adäquate Umgang mit Fehlern in einer Organisation oder einem Unternehmen hängt entscheidend  von der Haltung ihrer Führungskräfte ab. Entscheidend ist dabei auch, wie die Führungskraft mit eigenen Fehlern umgeht. Denn eine offene Fehlerkultur braucht Vorbilder. Nur wenn Führungskräfte auch eigene Fehler thematisieren und Misserfolge transparent machen, ist eine fehlertolerante Haltung auch glaubwürdig. Nur so kann sich langfristig ein anderes Fehlermanagement durchsetzen.

Jede Führungskraft muss für sich klar definieren: Wie will ich als Verantwortliche mit Fehlern umgehen? Wie definiere ich überhaupt Fehler in unserem Arbeitskontext? Welche Frühwarnsysteme machen Sinn? Was ist dann zu tun? Und vor allem: wissen das auch meine Mitarbeiter?

Eingespielte Prozesse hinterfragen – Ansprechbar sein für Mitarbeiter

Die Mitarbeiter können in diese Überlegungen durchaus mit einbezogen werden. Die kritische Reflexion auch von eingespielten Prozessen ist im Team oftmals effektiver, zudem wird so der offene und vor allem sachliche Umgang mit potenziellen Fehlern geübt. Immer mehr Unternehmen implementieren regelmäßige Feedbackformate in ihre Führungs- und HR-Prozesse.

Zum Thema Frühwarnsystem gehört auch, Mitarbeitern deutlich zu signalisieren, dass man für Probleme und Fragen im Arbeitsalltag ansprechbar ist. Wenn rechtzeitig kritische Projekte erörtert werden können, lassen sich größere Probleme oftmals im Vorfeld vermeiden.

Delegation statt Selbermachen

Ein neuralgischer Punkt, der im Führungskräfte-Coaching immer wieder aufkommt, ist die Delegation von Aufgaben – eigentlich ein Paradoxon: Aus Angst vor Fehlern erledigt mancher Chef wichtige Aufgaben lieber selbst. Vielen fällt es schwer, Aufgaben loszulassen und auf ihre Mitarbeiter zu vertrauen. Das demotiviert nicht nur die Mitarbeiter, es bindet wertvolle Ressourcen der Führungskraft, die eigentlich benötigt werden, um Prozesse gut zu steuern und – siehe oben – für Mitarbeiter ansprechbar zu sein. Die Delegation von Aufgaben dient also auch der Fehlerprävention.

2. Adäquater und geregelter Umgang mit Fehlern

Wenn es zu Fehlleistungen kommt, dann ist die Reaktion der Führungskraft entscheidend Schlüsselrolle. Sie muss kontextadäquat vorgehen und dafür sorgen, dass der Schaden begrenzt wird – so schnell es geht.

Wenn dies erreicht ist, gilt es den Vorgang intern auszuwerten. Dabei ist zu beachten, dass nicht nach Schuldigen gesucht wird, sondern im Team überlegt wird, wie derartige Fehler vermieden werden können - mit klar formulierten Ergebnissen (z.B. mit der „lessons learned“-Methode).

Hilfreich kann sein, für den Umgang mit Fehlern Regeln aufzustellen (z.B. „Fehler dürfen nur einmal passieren.“). Je besser diese Bewältigungsprozesse geregelt sind, desto schneller kann ein Team auch wieder zur anstehenden Arbeit zurückkehren. Hier ist ebenfalls die Führungskraft gefragt, die Nachbereitung dann auch für alle deutlich abzuschließen und so eine Rückkehr zum Arbeitsalltag zu ermöglichen.

Wie steht es um Ihre Fehlerkultur? Wie gehen Sie mit Fehlern um? Vielleicht möchten Sie Ihre Erfahrungen hier im Blog teilen? Ich freue mich auf Ihre Kommentare.  Einzelfragen können wir natürlich gerne im Führungskräfte-Coaching thematisieren.

Wer weiterlesen möchte…

brand eins / Schwerpunkt Fehler, 08/2007: Gibt einen guten Überblick mit dem Artikel „Fehlanzeige“ von Wolf Lotter und zeigt im Schwerpunkt viele weitere Facetten des Themas auf:

http://www.brandeins.de/archiv/2007/fehler.html

Ein interessanter wissenschaftlicher Beitrag zur Frage, worauf es ankommt, wenn Betriebe aus Fehlern lernen wollen:

http://www.pedocs.de/volltexte/2011/4141/pdf/SZBW_2006_H1_S111_Harteis_D_A.pdf

„Fallstricke“, ein Kompendium zur Geschichte des Fehlers von Fehlerforscher Ulrich Frey, der hier dazu bloggt, inkl. Buchrezension des Deutschlandfunks:

http://www.scilogs.de/frey-haendig/fallstricke/