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Team-Konflikte: Warnsignale und Wissenswertes für Führungskräfte

Team Konflikte

Team Konflikte können schnell zum Stolperstein für Führungskräfte werden. Oft werden sie nicht rechtzeitig erkannt und eher verschleppt als aktiv bearbeitet. Kürzlich berichtete ein Klient in einem Führungskräftecoaching von einer heftigen Auseinandersetzung im Team, bei der er eher unwillig als Streitschlichter aktiv wurde. Aus seiner Sicht „müsse er da etwas tun, wofür er doch gar nicht bezahlt werde.“ Doch Konfliktmanagement ist eine der Kernaufgaben von Führungskräften. Mit dem Wissen um wichtige Warnsignale gelingt es, angemessen in die Situation einzugreifen. Als Führungskraft spielen Sie eine entscheidende Rolle dabei, inwieweit Ihr Team lernt, konstruktiv mit Konflikten umzugehen und sich dadurch weiterentwickelt.

Metaperspektive statt Feuerlöscher

Wenn es im Team kriselt und Gefahr droht, sind viele Führungskräfte versucht, sich schnell als „Feuerlöscher“ einzumischen, anstatt erst einmal auf die Selbstorganisation des Teams zu vertrauen. Häufig gelingt es dem Team, die Schwierigkeiten selbständig zu regeln. Andernfalls sind Sie gefordert, aktiv in die Konfliktklärung einzugreifen. Zum Beispiel indem Sie die Konfliktparteien zu einem Gespräch einzuladen, das Sie moderieren und dabei eine möglichst allparteiliche Rolle einnehmen.

Hilfestellung geben beim Selbstausdruck

Als Moderator achten Sie darauf, dass Schuldzuweisungen und verbale Angriffe vermieden werden. Es geht vielmehr darum, für Ruhe zu sorgen und jeder Partei nacheinander das Wort zu erteilen. Sie unterstützen beide Seiten darin, ihre jeweils subjektive Sicht auf die Situation zu schildern. Oftmals ist es gar nicht so einfach, auszudrücken, wie man die Situation erlebt hat. Und noch viel schwerer, die Sichtweise des anderen zu hören und nachzuvollziehen. Gelingt dies, ist jedoch ein Riesenschritt geschafft.

Nach Möglichkeit kommt auch zur Sprache, wie sich die Beteiligten in der Konfliktsituation fühlen. Ein wichtiger Aspekt ist auch die Frage, was die Beteiligten benötigen, damit sich die Situation entspannt. Erst danach beginnt die gemeinsame Suche nach Lösungen. Es können neue Spielregeln verabredet werden, damit der Konflikt nicht wieder aufflammt.

Nicht immer ist die Führungskraft die richtige Anlaufstelle für Klärungsgespräche. Je nach Eskalationsgrad des Konflikts und eigener Betroffenheit der Führungskraft ist es sinnvoll, einen externen und somit neutralen Konfliktmoderator einzusetzen. Lesen Sie hier mehr zu Konfliktmoderation im Team. 

Bei jedem Konflikt geht es um unbefriedigte Bedürfnisse

Konflikte sind heikel und häufig mit heftigen Emotionen verknüpft. Laut Konfliktforscher und Mediator Friedrich Glasl dreht sich jeder Konflikt um das gleiche Grundthema: um unerfüllte Bedürfnisse. Werden wichtige Bedürfnisse nicht erfüllt, löst dies psychische und körperliche Stressreaktionen aus, die Konfliktverhalten provozieren können. Beispielsweise dann, wenn das Bedürfnis nach Anerkennung von meiner Kollegin nicht befriedigt wird und ich mich mit meinen Leistungen nicht wertgeschätzt fühle. Oder wenn mein Bedürfnis nach Selbstwirksamkeit unerfüllt bleibt, weil ich in der Projektzusammenarbeit kaum Einfluss nehmen kann. Auch das Bedürfnis nach Transparenz und Information spielt in Team-Konflikten häufig eine Rolle: Wird diesem nicht nachgekommen, entstehen Unsicherheiten, Raum für Fehlinterpretationen und unproduktive Rollen- und Positionskämpfe.

Warnsignale, die sie ernst nehmen sollten

Folgende Indikatoren können darauf hinweisen, dass sich Spannungen im Team verfestigen und Sie als Führungskraft aktiv werden müssen. Um diese erkennen zu können, braucht es Beobachtungsgabe und gutes Zuhören:
  1. Email-Korrespondenz statt Plausch am Kaffeeautomaten: Statt sich wie bislang im persönlichen Gespräch auszutauschen gehen Kollegen dazu über, Emails zu schreiben und nutzen Gelegenheiten für einen Plausch in der Küche deutlich seltener.
  2. Kritik und Gerüchte: Negative Äusserungen und Beschuldigungen in Zweiergesprächen oder vor dem ganzen Team häufen sich. Die Gerüchteküche brodelt.
  3. Man hört einander nicht mehr zu: Absprachen werden nicht mehr eingehalten, Vereinbarungen nicht mehr befolgt, Entscheidungen ignoriert oder torpediert.
  4. Teammeetings: Mehr Schweigen statt Austausch: In den Teammeetings redet nur noch einer. Die Teammitglieder verweigern Feedback, auch wenn Sie oder einer der Mitarbeiter darum bitten.
  5. Dienst nach Vorschrift: Es wird nur noch so viel getan, wie verlangt wird. Dienst nach Vorschrift bestimmt den Alltag.
  6. Fürstentümer entstehen: Zusammenarbeit wird zur Einzelarbeit, man vertraut sich nicht mehr, Hilfsbereitschaft erlahmt.
  7. Cliquenwirtschaft: Es bilden sich Grüppchen, die sich als Partei formieren. Typische Sichtweise: „Nur wir sehen die Sache richtig. Die anderen sind die Bösen.“

Führungskraft werden – Überlebenstipps für die ersten 100 Tage

At the Starting Block

Führungskraft werden – Das ist zumeist ein einschneidender Moment in Ihrer beruflichen Karriere. Es ist nicht leicht, in die Rolle des Chefs zu wechseln, noch dazu als ehemaliger Kollege. Was zählt sind jetzt nicht mehr nur Ihre eigenen Leistungen und Arbeitsfelder sondern auch die Ihres Teams, für das Sie jetzt Verantwortung tragen. Gerade für junge Führungskräfte ist es entscheidend, sich frühzeitig auf den Sprung in die Führungsebene vorzubereiten. Denn bei guter Vorbereitung lassen sich viele Fettnäpfchen und Fallstricke vermeiden. Die wichtigsten Punkte, die Sie in den ersten Wochen Ihrer neuen Tätigkeit beachten sollten, habe ich in diesem aktuellen Artikel für das Online-Magazin „Karriereschritte“ zusammengestellt. 

Der Artikel behandelt unter anderem folgende Themen:

1. So machen Sie sich ein genaues Bild von Ihrer neuen Position

2. Entwerfen Sie für sich einen persönlichen Geschäftsplan für Sich

3Für einen gelungenen Startschuss: Bereiten Sie Ihren Antrittstag vor

4. Gestalten Sie gute Beziehungen zu Ihren neuen Mitarbeitern

5. Führen heißt entscheiden – nicht selber machen

Lesen Sie hier den kompletten Artikel.

Vogelperspektive hilft: Systemisches Coaching mit Figurenaufstellungen

Coaching-Mehode-Figurenarbeit

Systemisches Coaching bietet Ihnen die Möglichkeit, die Dynamiken und Wechselwirkungen innerhalb eines Systems zu verstehen. Besonders hilfreich ist dafür die Methode der Figurenaufstellungen. Sie können damit konstruktiv und ohne langwierige Beschreibungen Ihr inneres Bild von der Situation räumlich sichtbar machen – und in einem zweiten Schritt daraus Lösungsoptionen entwickeln. Ich möchte Ihnen gerne vorstellen, wie ich Figurenaufstellungen im Coaching einsetze und welchen Nutzen Sie als Kunden davon haben.

Figurenarbeit ermöglicht tiergehendes Verständnis und Lösungsideen 

Wie funktioniert das konkret? Als ersten Schritt wählen Sie aus einer Kiste mit Playmobil- oder Holzfiguren eine Figur aus, die Sie selbst in dem zu beschreibenden Anliegen vertritt. Danach bitte ich Sie, diese Repräsentantenfigur auf dem vor Ihnen stehenden Tisch zu positionieren. Danach wählen Sie dann für alle am Anliegen beteiligten Personen entsprechende Figuren aus und platzieren diese ebenfalls auf dem Tisch – in Bezug zu den bereits stehenden Figuren.

Aufgestellt werden können nicht nur Einzelpersonen sondern jedes für das Anliegen relevante Thema, wie zum Beispiel die Arbeitsaufgabe oder andere Teams oder Abteilungen. Zusätzlich zu den Figuren darf alles im Raum befindliche Material (Moderationskarten, Büromaterial etc.) benutzt und in die Aufstellung einbezogen werden. Alles was Ihnen hilft, Ihr Anliegen darzustellen, ist erlaubt.

Wenn alle relevanten Systemelemente stehen, werten wir gemeinsam aus der Metaperspektive das jetzt sichtbare Bild aus: Welchen Abstand haben die Figuren zueinander? Welche Blickrichtung nehmen sie ein? Wer kann wen sehen oder nicht sehen? Ich bitte Sie dann, mir die wichtigsten Zusammenhänge zu erläutern, frage nach dem Beziehungsgefüge und den Gefühlen und Einsichten, die dieses Bild in Ihnen auslösen. Auf diese Weise erhalten wir eine sehr präzise räumliche Darstellung Ihres Anliegens.

Wie sieht der Ideal-Zustand aus?

Im nächsten Schritt verändern Sie das Figurenbild so, dass sich eine deutliche Verbesserung der Situation zeigt. Nun analysieren wir gemeinsam das neu entstandene Bild: Welche Änderungen wurden vorgenommen? Wie wirken sie auf das beschriebene System? Und wie fühlen Sie sich mit diesem Bild?

Wir erhalten so zwei sehr informative Bilder: Den Istzustand und einen möglichen Lösungsansatz für die Situation. Diese Bilder sind eine produktive Grundlage für den weiteren Coaching-Prozess. Oftmals prägen sie sich stark ein und geben wichtige Impulse auf dem Weg der weiteren Problemlösung.

Figurenaufstellungen im Führungskräftecoaching

Die Figurenaufstellung kann auch im Führungskräftecoaching nützlich sein, wenn es um Fragen der Positionierung und Rollenklärung geht. Darüber hinaus ist die Methode geeignet für die Klärung komplexer Strukturen oder um einen Sachverhalt aus möglichst vielen verschiedenen Perspektiven zu reflektieren. Hier beschreibe ich anlässlich neuer empirischer Studien den Nutzen von Aufstellungsarbeit für Führungskräfte:

http://www.dehlercoaching.de/2012/01/aufstellungsarbeit-was-haben-fuhrungskrafte-davon/

Und wen das Thema Organisationsaufstellung interessiert, ist herzlich eingeladen, hier weiterzulesen.

http://www.dehlercoaching.de/business-coach-kompetenz/organisationsaufstellungen/

 

 

 

 

 

 

 

Kunde weg – Etat verloren. Wie führen Sie Ihr Team aus der Krise?

Kunde weg

Führungskräfte Coach Berlin: Wenn ein wichtiger Kunde die Zusammenarbeit beendet – und das auch noch ohne große Vorwarnung, ist das eine schwierige Situation für jede Führungskraft. Immer wieder berichten mir Klienten, zum Beispiel aus Agenturen, von der emotionalen  Achterbahnfahrt, die bei gewonnenen und verlorenen Etats ihren Arbeitsalltag prägt. Doch nicht selten löst der Verlust eines große Etats eine Krise aus, Gefühle wie Selbstzweifel, Enttäuschung, Wut und Angst tauchen auf. Es stehen Fragen nach Fehlverhalten oder Fehlentscheidungen im Raum. Die Stabilität des Teams kann ins Wanken geraten. Wie gehen Sie als verantwortliche Führungskraft mit dieser Situation um? Schon im vergangenen Herbst habe ich mich in meinem Blog mit dem Thema Fehlerkultur und dem Aufbau eines zielführenden Fehlermanagements beschäftigt. http://www.dehlercoaching.de/2013/10/fehlerkultur-fuehrungskraefte/

Krisenbewältigung als Prozess

Gerade in wirtschaftlich angespannten Zeiten ist es Ihre Aufgabe, das Team nach dem Verlust eines Kunden souverän durch die Krise zu führen. Dabei ist es hilfreich, die Krisensituation als Prozess zu begreifen, den Sie als Führungskraft aktiv und bewusst gestalten. Gar nicht so einfach, denn auch Ihre eigenen Gefühle gilt es erst einmal zu verstehen und zu bewältigen. Geben Sie sich selbst dafür Raum, denn auch diese Emotionen sind Teil des Bewältigungsprozesses.

Und so könnte ein möglicher Prozessablauf aussehen:

1. Situationsanalyse auf Führungsebene

Zunächst ist es wichtig, auf oberster Führungsebene zentrale Fragen zu klären: Welche Aspekte haben den Etatverlust beeinflusst? Gibt es Hintergrund- oder nichtoffizielles Wissen zur Situation beim Kunden? An dieser Stelle ist es hilfreich, wenn Sie sich über die Führungsebene im eigenen Unternehmen und die Verantwortlichen auf Kundenseite rasch ein möglichst genaues Bild verschaffen.

Manchmal sind es externe Faktoren (zum Beispiel Einsparungen auf Kundenseite), die zum Verlust eines Etats führten. Oder aber das Matching Berater – Kunde war nicht stimmig. Versuchen Sie zu erkunden, was gut und was weniger gut gelaufen ist. Die große Herausforderung ist dabei: Suchen Sie nicht nach dem einen „Schuldigen“ sondern sondieren Sie die Lage möglichst wertfrei.

2. Offene und klare Kommunikation mit dem Team

Kommunikation und Transparenz sind das A und O in dieser Situation. Sobald die Situation auf Führungsebene analysiert ist, sollten Sie zeitnah ein Teammeeting ansetzen. So können Sie den Kommunikationsfluss aktiv steuern ohne dass Ihnen der „Flurfunk“ oder gar die Branchenmedien zuvorkommen. Erläutern Sie Ihren Mitarbeitern die Situation und stellen Sie Ihre Sichtweise für mögliche Ursachen zur Verfügung. An dieser Stelle ist es wichtig, die Perspektive der Mitarbeiter einzubeziehen und diese zur gemeinsamen Aufarbeitung einzuladen. Das heißt: Die Mitarbeiter sollen Raum haben, eigene Eindrücke zu schildern und Fragen zu stellen. So wird klar, welche Faktoren in der Aufarbeitung noch berücksichtigt werden müssen.

Es ist Ihre Aufgabe, dem Team zu vermitteln, dass es jetzt darum geht, lösungsorientiert die Situation zu beleuchten und gemeinsam etwas aus der Krise zu lernen.

3. Lösungen erarbeiten – zum Beispiel anhand des Glaubenspolaritäten-Modells

Bei der Aufarbeitung einer Krisensituation arbeite ich gerne mit dem Schema der „Glaubenspolaritäten“, das von Matthias Varga von Kibed und Insa Sparrer entwickelt wurde. Dieses Modell ist bestens dazu geeignet, grundlegende Werte und Ausrichtungen von Systemen im Blick zu halten. Diese werden in der Form eines gleichschenkligen Dreiecks mit drei Polen dargestellt:

          • dem Pol der Erkenntnis, des Wissens
          • dem Pol der Ordnung und Struktur
          • dem Pol des Vertrauens, der Beziehungen

         Glaubenspolaritäten

Anhand dieses Schemas lässt sich zum Beispiel untersuchen, in welcher Form bestimmte Werte in einer Person leben oder welche Werte die Kultur eines Unternehmens besonders stark beeinflussen. Um bei der Analyse des Kunden- oder Etatverlust zu bleiben: Eine Störung der Kundenbeziehung kann dadurch entstanden sein, dass von Seiten der Agentur einer dieser Pole nicht ausreichend bedient wurde – dieser jedoch für das Wertesystems des Kunden eine ganz zentrale Bedeutung spielte. Wurde zum Beispiel der Ordnungspol vernachlässigt, indem versäumt wurde, regelmäßig Protokolle über den Projektstand zu erstellen? Oder gab es eine Störung beim Vertrauenspol, da zu wenig persönlicher Kontakt gehalten wurde und zu viel über Email kommuniziert wurde?

Auch für die Entwicklung von Lösungsansätzen können Sie sich dieser Systematik bedienen und zum Beispiel folgende Fragen stellen:

  • Erkenntnispol: Welches konkrete Wissen, welche Erfahrungen gewinnen wir als Unternehmen aus einem Etatverlust? Wie können wir dieses Wissen für künftige Kundenprojekte nutzen?
  • Ordnungspol: Welche strukturellen Verbesserungen können wir vornehmen? Welche Verfahrensregeln helfen künftig, Fehler zu vermeiden? Wie verbessern wir unser Qualitätsmanagement?
  • Vertrauenspol: Wie können wir einen guten Abschied zum Kunden gestalten? Was braucht es, damit wir die Aufarbeitung der Krisensituation abschließen und uns neuen Aufgaben zuwenden können?

Wenn Sie die Arbeit mit diesem Schema interessiert oder Sie weitere Fragen zum Thema haben, sprechen Sie mich gerne an.

 

Start als Führungskraft: Verpassen Sie die Inthronisierung nicht!

Vitage Crown

Spannung liegt in der Luft: Eine neue Führungskraft kommt in der Abteilung. Genau beobachtet wird von Kollegen und Mitarbeitern nicht nur wie der oder die Neue sich „macht“ sondern auch wie das Unterneh-men ihn oder sie empfängt. Um so wichtiger, dass dieser besondere Moment klar kommuni-ziert, gewürdigt und feierlich gestaltet wird.

Zumeist sieht der Start als Führungskraft jedoch ganz anders aus: Ein Mitarbeiter wird zum Teamchef befördert, die Kollegen erfahren dies lediglich durch seine veränderte Email-Signatur. Ein langjähriger Bereichsverantwortlicher verlässt das Unternehmen, die Begrüßung seines Nachfolgers beschränkt sich auf einen Blumenstrauß.

Dies sind nicht nur Beispiele für schlechten Stil. In beiden Fällen wurde ein entscheidender Moment verpasst. Und das hat meist weitreichende Folgen. Unklare Verantwortlichkeiten, mangelnde Akzeptanz durch Mitarbeiter, Rollenkonflikte und Schwierigkeiten bei der Delegation lassen sich nicht selten auf einen misslungenen Start in die neue Führungsposition zurückführen.

 

Inthronisierung als wichtige Übergangshilfe

 

Der Wechsel innerhalb einer Führungsposition bringt Verunsicherung für alle Beteiligten mit sich. Diesen Moment bewusst und klar zu gestalten, ist eine wichtige Übergangshilfe für alle Beteiligten. Sinnvoll wäre, dafür eine Ritual in Form eines Festakts zu gestalten, bei dem symbolisch die Verantwortung an die neue Führungskraft übergeben wird. In der Fachliteratur wird dieses Ritual auch als „Inthronisierung“ bezeichnet (z. B. Astrid Schreyögg: Der neue Chef) http://www.schreyoegg.de/content/view/27/33/

Um diese Inthronisierung angemessen zu gestalten, muss die spezifische Einstiegssituation der neuen Führungskraft berücksichtigt werden: Handelt es sich um einen Aufsteiger aus dem Unternehmen oder einen Seiteneinsteiger? Unter welchen Umständen ist der Vorgänger ausgeschieden? Wie reagiert das Team auf den Personalwechsel? Welche Rolle oder Aufgabe soll die neue Führungskraft übernehmen?

 

Das Wie und Wann sind entscheidend

 

Der Festakt der Inthronisierung sollte zu einem möglichst frühen Zeitpunkt stattfinden, idealerweise in der ersten Woche nach „Amtsantritt“. Beachten Sie dabei, dass das Team der neuen Führungskraft und die Kollegen möglichst vollzählig anwesend sind.

Als Neuling in einer Organisation erkundigen Sie sich nach Möglichkeit vorher bei den künftigen Kollegen über die kulturellen Gepflogenheiten, um mögliche Fettnäpfchen zu verhindern und einen guten ersten Eindruck zu hinterlassen.

Die Einladung zu der Veranstaltung sollte unbedingt von der übergeordneten Instanz ausgesprochen werden. Diese übernimmt auch einleitend die offizielle Begrüßung der neuen Führungskraft und übergibt ihr symbolisch die Verantwortung für die neue Position. Die neue Führungskraft ihrerseits sollte diese Aufgabe dann ausdrücklich annehmen – am besten in Form einer Antrittsrede.

 

Führungskräfte-Coaching für die Einstiegsphase nutzen

 

Gerade für junge Führungskräfte ist eine gelungene Inthronisierung von zentraler Bedeutung, um von den künftigen Mitarbeitern in ihrer Rolle akzeptiert zu werden. Ist ein entsprechender Festakt von der Unternehmensleitung nicht vorgesehen, so lohnt es sich diesen einzufordern.

Optimal ist es, den Start als Führungskraft mit einem Führungskräfte-Coaching zu begleiten. Die Gestaltung des Inthronisierungsrituals, der Umgang mit Erwartungen und Leistungen, das Führen von Einzelgesprächen mit den Mitarbeitern – es gibt viel zu beachten. Auch stehen viele neue Führungskräfte gerade in der Anfangszeit besonders unter Druck. Hier kann der Austausch im Coaching helfen, die Führungsrolle bewusst zu übernehmen und dabei achtsam mit sich und den eigenen Ressourcen umzugehen.