Dehler Coaching



Kunde weg – Etat verloren. Wie führen Sie Ihr Team aus der Krise?

Führungskräfte Coach Berlin: Wenn ein wichtiger Kunde die Zusammenarbeit beendet – und das auch noch ohne große Vorwarnung, ist das eine schwierige Situation für jede Führungskraft. Immer wieder berichten mir Klienten, zum Beispiel aus Agenturen, von der emotionalen  Achterbahnfahrt, die bei gewonnenen und verlorenen Etats ihren Arbeitsalltag prägt. Doch nicht selten löst der Verlust eines große Etats eine Krise aus, Gefühle wie Selbstzweifel, Enttäuschung, Wut und Angst tauchen auf. Es stehen Fragen nach Fehlverhalten oder Fehlentscheidungen im Raum. Die Stabilität des Teams kann ins Wanken geraten. Wie gehen Sie als verantwortliche Führungskraft mit dieser Situation um? Schon im vergangenen Herbst habe ich mich in meinem Blog mit dem Thema Fehlerkultur und dem Aufbau eines zielführenden Fehlermanagements beschäftigt. https://www.dehlercoaching.de/2013/10/fehlerkultur-fuehrungskraefte/

Krisenbewältigung als Prozess

Gerade in wirtschaftlich angespannten Zeiten ist es Ihre Aufgabe, das Team nach dem Verlust eines Kunden souverän durch die Krise zu führen. Dabei ist es hilfreich, die Krisensituation als Prozess zu begreifen, den Sie als Führungskraft aktiv und bewusst gestalten. Gar nicht so einfach, denn auch Ihre eigenen Gefühle gilt es erst einmal zu verstehen und zu bewältigen. Geben Sie sich selbst dafür Raum, denn auch diese Emotionen sind Teil des Bewältigungsprozesses.

Und so könnte ein möglicher Prozessablauf aussehen:

1. Situationsanalyse auf Führungsebene

Zunächst ist es wichtig, auf oberster Führungsebene zentrale Fragen zu klären: Welche Aspekte haben den Etatverlust beeinflusst? Gibt es Hintergrund- oder nichtoffizielles Wissen zur Situation beim Kunden? An dieser Stelle ist es hilfreich, wenn Sie sich über die Führungsebene im eigenen Unternehmen und die Verantwortlichen auf Kundenseite rasch ein möglichst genaues Bild verschaffen.

Manchmal sind es externe Faktoren (zum Beispiel Einsparungen auf Kundenseite), die zum Verlust eines Etats führten. Oder aber das Matching Berater – Kunde war nicht stimmig. Versuchen Sie zu erkunden, was gut und was weniger gut gelaufen ist. Die große Herausforderung ist dabei: Suchen Sie nicht nach dem einen „Schuldigen“ sondern sondieren Sie die Lage möglichst wertfrei.

2. Offene und klare Kommunikation mit dem Team

Kommunikation und Transparenz sind das A und O in dieser Situation. Sobald die Situation auf Führungsebene analysiert ist, sollten Sie zeitnah ein Teammeeting ansetzen. So können Sie den Kommunikationsfluss aktiv steuern ohne dass Ihnen der „Flurfunk“ oder gar die Branchenmedien zuvorkommen. Erläutern Sie Ihren Mitarbeitern die Situation und stellen Sie Ihre Sichtweise für mögliche Ursachen zur Verfügung. An dieser Stelle ist es wichtig, die Perspektive der Mitarbeiter einzubeziehen und diese zur gemeinsamen Aufarbeitung einzuladen. Das heißt: Die Mitarbeiter sollen Raum haben, eigene Eindrücke zu schildern und Fragen zu stellen. So wird klar, welche Faktoren in der Aufarbeitung noch berücksichtigt werden müssen.

Es ist Ihre Aufgabe, dem Team zu vermitteln, dass es jetzt darum geht, lösungsorientiert die Situation zu beleuchten und gemeinsam etwas aus der Krise zu lernen.

3. Lösungen erarbeiten – zum Beispiel anhand des Glaubenspolaritäten-Modells

Bei der Aufarbeitung einer Krisensituation arbeite ich gerne mit dem Schema der „Glaubenspolaritäten“, das von Matthias Varga von Kibed und Insa Sparrer entwickelt wurde. Dieses Modell ist bestens dazu geeignet, grundlegende Werte und Ausrichtungen von Systemen im Blick zu halten. Diese werden in der Form eines gleichschenkligen Dreiecks mit drei Polen dargestellt:

          • dem Pol der Erkenntnis, des Wissens
          • dem Pol der Ordnung und Struktur
          • dem Pol des Vertrauens, der Beziehungen

         Glaubenspolaritäten

Anhand dieses Schemas lässt sich zum Beispiel untersuchen, in welcher Form bestimmte Werte in einer Person leben oder welche Werte die Kultur eines Unternehmens besonders stark beeinflussen. Um bei der Analyse des Kunden- oder Etatverlust zu bleiben: Eine Störung der Kundenbeziehung kann dadurch entstanden sein, dass von Seiten der Agentur einer dieser Pole nicht ausreichend bedient wurde – dieser jedoch für das Wertesystems des Kunden eine ganz zentrale Bedeutung spielte. Wurde zum Beispiel der Ordnungspol vernachlässigt, indem versäumt wurde, regelmäßig Protokolle über den Projektstand zu erstellen? Oder gab es eine Störung beim Vertrauenspol, da zu wenig persönlicher Kontakt gehalten wurde und zu viel über Email kommuniziert wurde?

Auch für die Entwicklung von Lösungsansätzen können Sie sich dieser Systematik bedienen und zum Beispiel folgende Fragen stellen:

  • Erkenntnispol: Welches konkrete Wissen, welche Erfahrungen gewinnen wir als Unternehmen aus einem Etatverlust? Wie können wir dieses Wissen für künftige Kundenprojekte nutzen?
  • Ordnungspol: Welche strukturellen Verbesserungen können wir vornehmen? Welche Verfahrensregeln helfen künftig, Fehler zu vermeiden? Wie verbessern wir unser Qualitätsmanagement?
  • Vertrauenspol: Wie können wir einen guten Abschied zum Kunden gestalten? Was braucht es, damit wir die Aufarbeitung der Krisensituation abschließen und uns neuen Aufgaben zuwenden können?

Wenn Sie die Arbeit mit diesem Schema interessiert oder Sie weitere Fragen zum Thema haben, sprechen Sie mich gerne an.

 

Wohlfühlfaktor: Coaching-Raum wirkt im Coaching mit

Wie wichtig sind Raum und Ort, in dem ein Coaching stattfindet, für das Gelingen eines Coachings? Angenommen Sie haben sich unter „Job Coaching Berlin“ im Internet nach einem Job Coach umgesehen und einen Termin für ein Vorgespräch vereinbart. Bei Ihrer Entscheidung für diesen Coach sind in erster Linie sicherlich Persönlichkeit und Kompetenzspektrum des Coachs ausschlaggebend. Es lohnt sich aber auch darauf zu achten, wie Sie sich in dem Beratungsraum des Coachs fühlen.

Denn die Raumsituation kann einen deutlich positiven Effekt auf den gesamten Beratungsverlauf haben, zu Ihrer Konzentration beitragen und inspirierend wirken. Die Vorstellungen, welche Umgebung angenehm ist, sind natürlich sehr unterschiedlich. Um ein störungsfreies und inspirierendes Arbeiten im Coaching zu ermöglichen, sollten Sie darauf achten, wie der Raum hinsichtlich Farben, Licht, Akustik, Struktur und Weite auf Sie wirkt – und Ihnen optimaler Weise gut tut.

Neuer Trend: Coaching per Skype

Doch nicht immer sind es die eigenen Praxisräume, in denen der Coach tätig ist. Da viele nebenberuflich als Coach arbeiten, ist die Anmietung eigener Räume häufig nicht rentabel. Bei stundenweise angemieteten Räumen fehlt jedoch oft die persönliche Note des Coachs.

Für manchen Kollegen wird durch die Möglichkeiten von Skype, Email oder Telefon die Raumfrage sogar überflüssig. Denn inzwischen gibt es einige Coaches, die ausschließlich über diese Medien mit ihren Kunden in Kontakt treten. Ein Trend, der übrigens auch in das verwandte Fachgebiet der Psychotherapie Einzug gehalten hat. So las ich kürzlich, dass zum Beispiel bei Depressionen der Einsatz von internetbasierter Verhaltenstherapie erprobt wird. Mit erstaunlich guten Ergebnissen. http://www.aerztezeitung.de/medizin/krankheiten/neuro-psychiatrische_krankheiten/depressionen/default.aspx?sid=843664&cm_mmc=Newsletter-_-Newsletter-O-_-20130827-_-Depressionen

 

Persönlicher Kontakt für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit

Meiner Erfahrung nach ist der rein virtuelle Kontakt nur bei einem sehr begrenzten Spektrum von Coaching-Fragen ratsam. In der Regel ist für den Aufbau einer vertrauensvollen und tragfähigen Zusammenarbeit der persönliche Kontakt eine wichtige Voraussetzung. Auch wenn ich gerne blogge und das Internet nutze, um mit Kollegen und Klienten im Kontakt zu bleiben, im Coaching setze ich ganz klassisch auf die direkte Arbeit mit meinen Klienten.

Natürlich nutze ich für manche Kundentermine, zum Beispiel außerhalb von Berlin, auch geeignete Besprechungsräume in Hotels oder Konferenzzentren. Und es gibt Situationen, in denen Klienten auf dem kurzen Weg via Telefon akute Fragen mit mir erörtern. Die überwiegende Teil meiner Coaching-Tätigkeit findet aber in meiner Praxis in der Reinhardtstraße statt.

Nicht zuletzt macht es sich bemerkbar, wenn ich mich als Coach in den Räumen, in denen ich arbeite, uneingeschränkt wohlfühle. Auch das hat natürlich Einfluss auf die Qualität meiner Arbeit. Ich mag die hohen, weitläufigen, lichten Räume mit den Flügeltüren und dem schönen Dielen-Fussboden. Es gibt hier die Möglichkeit, auf drei unterschiedliche Räume zurückzugreifen – je nach Thema, Teilnehmerzahl und danach, wie viel Platz ich für eine Methode benötige:

 

 

 

Geschützte Atmosphäre und Tapetenwechsel

Ein entscheidender Aspekt von Coaching ist auch, dass die Beratung an einem geschützten Ort mit hoher Diskretion stattfindet. Es sollte möglichst keine Überschneidungen mit dem sonstigen Arbeitsalltag geben. Dann kann eine neue Perspektive auf die Situation entstehen. Viele Klienten schätzen den „Tapetenwechsel“, wenn sie zu mir in die Reinhardtstraße kommen. Ob nun aus Berlin, oder gar von weiter weg…https://www.dehlercoaching.de/2013/10/coaching-reise-berlin/

Wie sind Ihre Erfahrungen mit der Gestaltung Ihrer Arbeitsräume? Welche Rolle spielen die Räume für Sie im Coaching? Was ist für Sie besonders wichtig? Ich bin neugierig, wie es Ihnen mit diesem Thema ergeht.

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Berufscoaching: So reisen Sie im Selbstcoaching zu Ihrem Wunschberuf

Bilanz ziehen, sich Klarheit über die berufliche Zukunft machen und daraus Pläne schmieden. Dafür gibt kaum einen besseren Moment als jetzt zum Jahresanfang 2014. Die Methode der Visionsreise ist eine Technik, mit der Sie sich Ihrer eigenen bewussten und auch unbewussten Wünsche in der Zukunft klar werden können. Ich verwende diese Methode bei meinen Klienten im Berufscoaching, sie ist aber auch für das Selbstcoaching geeignet.

So wenden Sie diese Coachingmethode selbst für sich an: 

Sie benötigen etwas Zeit (ein bis zwei Stunden), einen ruhigen Raum, Papier, Stifte zum Zeichnen und Schreiben sowie entweder eine Person Ihres Vertrauens oder ein Aufnahmegerät (z.B. ein Smartphone mit Aufnahmeoption).

Sorgen Sie für eine entspannte Atmosphäre, setzen Sie sich bequem hin, schließen Sie die Augen und atmen Sie ein paar Minuten tief durch. Dann beginnt die Person Ihres Vertrauens oder das Aufnahmegerät mit dem Vorlesen bzw. Abspielen der folgenden Sätze – zwischen den Sätzen sollten immer Pausen von 45-60 Sekunden liegen.  Beantworten Sie die Fragen nicht, sondern konzentrieren Sie sich auf die Bilder, die in Ihrem Kopf entstehen, wenn Sie den folgenden Text hören:

  • Du gehst nun auf eine Reise in die Zukunft. Dafür trittst Du durch die Tür und gehst draußen auf die Straße. Dort steht ein Fahrzeug, das auf Dich wartet. Wie sieht das Fahrzeug aus, mit dem Du in die Zukunft reist? Ist es ein Auto,  Flugzeug, Zug oder ein anderes Gefährt?
  • Du steigst ein und das Fahrzeug entfernt sich von hier. Langsam nimmt es Fahrt auf. Du lässt das Bekannte um Dich herum zurück und reist in die Zukunft.
  • Du kommst an. Es sind drei Jahre (es können auch mehr oder weniger sein) seit heute vergangen. Schau Dich um – wie sieht Deine Umgebung jetzt aus?
  • Du gehst zu dem Ort, an dem Du lebst. Wie sieht es dort aus?
  • Du schaust an Dir herunter: Welche Kleidung trägst Du?
  • Du gehst an Deinen Arbeitsplatz. Wie sieht es dort aus? Was tust Du dort?
  • Wie fühlst Du Dich bei Deiner Arbeit?
  • Wer ist noch an Deinem Arbeitsplatz? Wie redet Ihr miteinander?
  • Du verlässt Deinen Arbeitsplatz. Was steht draußen auf dem Firmenschild?
  • Es ist Feierabend. Wohin gehst Du nach der Arbeit? Was ist das für ein Ort?
  • Du bist in Begleitung. Wer ist bei Dir? Wie redet Ihr miteinander?
  • Es ist Wochenende, Du möchtest Dich ausruhen und entspannen. Was tust Du?
  • Du bist umgeben von vielen Menschen und Ihr feiert etwas. Wie sieht das aus? Was ist der Anlass?
  • Du steigst jetzt wieder in Dein Fahrzeug und reist zurück in die Gegenwart.
  • Du kommst an, steigst aus und öffnest wieder die Augen.

Halten Sie Ihre Eindrücke schriftlich fest

Im Anschluss an die Visionsreise empfehle ich Ihnen, die Bilder aus Ihrem „Kopfkino“ zu Papier zu bringen. Schreiben Sie auf, was Sie gesehen haben. Vielleicht gibt es auch ein eindrückliches Bild, das Sie malen können? Nehmen Sie sich Zeit und bringen Sie all das zu Papier, was Ihnen in Erinnerung ist.

Im nächsten Schritt überlegen Sie, was Ihnen zu den Bildern einfällt: Wie wirken diese auf Sie? Welche Gefühle und Assoziationen entstehen bei Ihnen? Welche neuen Ideen kommen Ihnen in den Sinn? Wie können Sie diese Wirklichkeit werden lassen? Halten Sie auch diese Überlegungen schriftlich für sich fest – es ist sehr aufschlussreich, sich die Aufzeichnungen nach einiger Zeit wieder anzusehen und mit der Istsituation abzugleichen.

Ich bin mir sicher, Sie werden einige Anregungen aus dieser Methode ziehen können. Und vielleicht entsteht auf diese Weise sogar ein Plan oder Vorsatz für das neue Jahr?! Wenn Sie Lust haben, berichten Sie mir davon. Ich bin natürlich sehr gespannt.

Ob mit oder ohne Visionsreise: Ich wünsche Ihnen viel Freude bei der Begegnung mit den eigenen Wünschen. Auf eine gesundes, glückliches und erfolgreiches Jahr 2014!

Start als Führungskraft: Verpassen Sie die Inthronisierung nicht!

Spannung liegt in der Luft: Eine neue Führungskraft kommt in der Abteilung. Genau beobachtet wird von Kollegen und Mitarbeitern nicht nur wie der oder die Neue sich „macht“ sondern auch wie das Unterneh-men ihn oder sie empfängt. Um so wichtiger, dass dieser besondere Moment klar kommuni-ziert, gewürdigt und feierlich gestaltet wird.

Zumeist sieht der Start als Führungskraft jedoch ganz anders aus: Ein Mitarbeiter wird zum Teamchef befördert, die Kollegen erfahren dies lediglich durch seine veränderte Email-Signatur. Ein langjähriger Bereichsverantwortlicher verlässt das Unternehmen, die Begrüßung seines Nachfolgers beschränkt sich auf einen Blumenstrauß.

Dies sind nicht nur Beispiele für schlechten Stil. In beiden Fällen wurde ein entscheidender Moment verpasst. Und das hat meist weitreichende Folgen. Unklare Verantwortlichkeiten, mangelnde Akzeptanz durch Mitarbeiter, Rollenkonflikte und Schwierigkeiten bei der Delegation lassen sich nicht selten auf einen misslungenen Start in die neue Führungsposition zurückführen.

 

Inthronisierung als wichtige Übergangshilfe

 

Der Wechsel innerhalb einer Führungsposition bringt Verunsicherung für alle Beteiligten mit sich. Diesen Moment bewusst und klar zu gestalten, ist eine wichtige Übergangshilfe für alle Beteiligten. Sinnvoll wäre, dafür eine Ritual in Form eines Festakts zu gestalten, bei dem symbolisch die Verantwortung an die neue Führungskraft übergeben wird. In der Fachliteratur wird dieses Ritual auch als „Inthronisierung“ bezeichnet (z. B. Astrid Schreyögg: Der neue Chef) http://www.schreyoegg.de/content/view/27/33/

Um diese Inthronisierung angemessen zu gestalten, muss die spezifische Einstiegssituation der neuen Führungskraft berücksichtigt werden: Handelt es sich um einen Aufsteiger aus dem Unternehmen oder einen Seiteneinsteiger? Unter welchen Umständen ist der Vorgänger ausgeschieden? Wie reagiert das Team auf den Personalwechsel? Welche Rolle oder Aufgabe soll die neue Führungskraft übernehmen?

 

Das Wie und Wann sind entscheidend

 

Der Festakt der Inthronisierung sollte zu einem möglichst frühen Zeitpunkt stattfinden, idealerweise in der ersten Woche nach „Amtsantritt“. Beachten Sie dabei, dass das Team der neuen Führungskraft und die Kollegen möglichst vollzählig anwesend sind.

Als Neuling in einer Organisation erkundigen Sie sich nach Möglichkeit vorher bei den künftigen Kollegen über die kulturellen Gepflogenheiten, um mögliche Fettnäpfchen zu verhindern und einen guten ersten Eindruck zu hinterlassen.

Die Einladung zu der Veranstaltung sollte unbedingt von der übergeordneten Instanz ausgesprochen werden. Diese übernimmt auch einleitend die offizielle Begrüßung der neuen Führungskraft und übergibt ihr symbolisch die Verantwortung für die neue Position. Die neue Führungskraft ihrerseits sollte diese Aufgabe dann ausdrücklich annehmen – am besten in Form einer Antrittsrede.

 

Führungskräfte-Coaching für die Einstiegsphase nutzen

 

Gerade für junge Führungskräfte ist eine gelungene Inthronisierung von zentraler Bedeutung, um von den künftigen Mitarbeitern in ihrer Rolle akzeptiert zu werden. Ist ein entsprechender Festakt von der Unternehmensleitung nicht vorgesehen, so lohnt es sich diesen einzufordern.

Optimal ist es, den Start als Führungskraft mit einem Führungskräfte-Coaching zu begleiten. Die Gestaltung des Inthronisierungsrituals, der Umgang mit Erwartungen und Leistungen, das Führen von Einzelgesprächen mit den Mitarbeitern – es gibt viel zu beachten. Auch stehen viele neue Führungskräfte gerade in der Anfangszeit besonders unter Druck. Hier kann der Austausch im Coaching helfen, die Führungsrolle bewusst zu übernehmen und dabei achtsam mit sich und den eigenen Ressourcen umzugehen.

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Fehlerkultur: Was Führungskräfte beim Fehlermanagement stärkt

Fehlermanagement gehört zu den wichtigsten Aufgaben von Führungskräften. Doch statt einer bewussten Fehlerkultur sind Fehler in vielen Unternehmen nach wie vor ein Tabu-Thema. Im Coaching mit Führungskräften fällt mir immer wieder auf, wie groß die Angst vor Fehlern und einem damit möglicherweise verbundenen Misserfolg ist.

Tatsächlich passieren jedem Fehler und Pannen. Das ist ein menschlicher und alltäglicher Vorgang. Wer aber nur auf Fehlervermeidung setzt, riskiert in Routinen zu erstarren und vergibt viele Chancen.

Fehler produktiv nutzen

Leichter gesagt als getan. In deutschen Unternehmen herrscht vielerorts Nulltoleranz gegenüber Fehlern. Anstatt gemeinsam im Team sachlich auszuwerten woran es hapert, wird oftmals nur auf personeller Ebene die Schuldfrage gestellt. Der Erkenntnisgewinn bleibt so auf der Strecke. Der potenzielle Lerneffekt, den eine gründliche Fehleranalyse bietet, ist damit verschenkt.

In den USA zum Beispiel, lebt das „trial & error“-Prinzip. Gerade Industrieunternehmen betrachten Rückschläge als notwendige Entwicklungsschritte hin zu neuen Produkten. In Japan hat Toyota das „Toyota-Produktionsprinzip“ etabliert: Jeder Mitarbeiter darf die Fertigung stoppen, wenn er einen Fehler entdeckt. Fehler werden so als elementarer Bestandteil von Arbeitsprozessen akzeptiert und mit Hilfe eines klaren Regelwerks behoben. In Zeiten globalisierter Arbeitsprozesse tun wir also gut daran, uns mit den unterschiedlichen Fehlerkulturen auseinanderzusetzen.

Wie produktiv eine tolerante Fehlerkultur sein kann, konnte ich als junge Führungskraft selbst erfahren. Auf meine neue Aufgabe wurde ich von meinem Vorgesetzten mit dem Hinweis vorbereitet: „Du darfst Fehler machen. Das ist ein notwendiger Schritt beim Lernen.“ Der regelmäßige Austausch über unsere Projekte und deren Probleme fand in offener Atmosphäre statt. Es gab schnelle Lernerfolge, gute Ergebnisse beim Kunden und damit viel Rückenwind für meine Entwicklung als Führungskraft. Eine Erfahrung, die ich nicht missen möchte und die eine wichtige Grundlage für meine weitere Arbeit  darstellt.

Mein Fazit:

  1. Produktives Fehlermanagement erfordert eine reflektierte und für die Mitarbeiter praktisch nachvollziehbare Haltung der Führungskraft zu Fehlern.
  2. Wenn Fehler passieren, kommt es auf einen adäquaten, sachlichen und klar geregelten Umgang mit der Situation an. Und Regeln dafür legt die Führungskraft fest.

1. Auf die Haltung der Führungskraft kommt es an

Der adäquate Umgang mit Fehlern in einer Organisation oder einem Unternehmen hängt entscheidend  von der Haltung ihrer Führungskräfte ab. Entscheidend ist dabei auch, wie die Führungskraft mit eigenen Fehlern umgeht. Denn eine offene Fehlerkultur braucht Vorbilder. Nur wenn Führungskräfte auch eigene Fehler thematisieren und Misserfolge transparent machen, ist eine fehlertolerante Haltung auch glaubwürdig. Nur so kann sich langfristig ein anderes Fehlermanagement durchsetzen.

Jede Führungskraft muss für sich klar definieren: Wie will ich als Verantwortliche mit Fehlern umgehen? Wie definiere ich überhaupt Fehler in unserem Arbeitskontext? Welche Frühwarnsysteme machen Sinn? Was ist dann zu tun? Und vor allem: wissen das auch meine Mitarbeiter?

Eingespielte Prozesse hinterfragen – Ansprechbar sein für Mitarbeiter

Die Mitarbeiter können in diese Überlegungen durchaus mit einbezogen werden. Die kritische Reflexion auch von eingespielten Prozessen ist im Team oftmals effektiver, zudem wird so der offene und vor allem sachliche Umgang mit potenziellen Fehlern geübt. Immer mehr Unternehmen implementieren regelmäßige Feedbackformate in ihre Führungs- und HR-Prozesse.

Zum Thema Frühwarnsystem gehört auch, Mitarbeitern deutlich zu signalisieren, dass man für Probleme und Fragen im Arbeitsalltag ansprechbar ist. Wenn rechtzeitig kritische Projekte erörtert werden können, lassen sich größere Probleme oftmals im Vorfeld vermeiden.

Delegation statt Selbermachen

Ein neuralgischer Punkt, der im Führungskräfte-Coaching immer wieder aufkommt, ist die Delegation von Aufgaben – eigentlich ein Paradoxon: Aus Angst vor Fehlern erledigt mancher Chef wichtige Aufgaben lieber selbst. Vielen fällt es schwer, Aufgaben loszulassen und auf ihre Mitarbeiter zu vertrauen. Das demotiviert nicht nur die Mitarbeiter, es bindet wertvolle Ressourcen der Führungskraft, die eigentlich benötigt werden, um Prozesse gut zu steuern und – siehe oben – für Mitarbeiter ansprechbar zu sein. Die Delegation von Aufgaben dient also auch der Fehlerprävention.

2. Adäquater und geregelter Umgang mit Fehlern

Wenn es zu Fehlleistungen kommt, dann ist die Reaktion der Führungskraft entscheidend Schlüsselrolle. Sie muss kontextadäquat vorgehen und dafür sorgen, dass der Schaden begrenzt wird – so schnell es geht.

Wenn dies erreicht ist, gilt es den Vorgang intern auszuwerten. Dabei ist zu beachten, dass nicht nach Schuldigen gesucht wird, sondern im Team überlegt wird, wie derartige Fehler vermieden werden können – mit klar formulierten Ergebnissen (z.B. mit der „lessons learned“-Methode).

Hilfreich kann sein, für den Umgang mit Fehlern Regeln aufzustellen (z.B. „Fehler dürfen nur einmal passieren.“). Je besser diese Bewältigungsprozesse geregelt sind, desto schneller kann ein Team auch wieder zur anstehenden Arbeit zurückkehren. Hier ist ebenfalls die Führungskraft gefragt, die Nachbereitung dann auch für alle deutlich abzuschließen und so eine Rückkehr zum Arbeitsalltag zu ermöglichen.

Wie steht es um Ihre Fehlerkultur? Wie gehen Sie mit Fehlern um? Vielleicht möchten Sie Ihre Erfahrungen hier im Blog teilen? Ich freue mich auf Ihre Kommentare.  Einzelfragen können wir natürlich gerne im Führungskräfte-Coaching thematisieren.

Wer weiterlesen möchte…

brand eins / Schwerpunkt Fehler, 08/2007: Gibt einen guten Überblick mit dem Artikel „Fehlanzeige“ von Wolf Lotter und zeigt im Schwerpunkt viele weitere Facetten des Themas auf:

http://www.brandeins.de/archiv/2007/fehler.html

Ein interessanter wissenschaftlicher Beitrag zur Frage, worauf es ankommt, wenn Betriebe aus Fehlern lernen wollen:

http://www.pedocs.de/volltexte/2011/4141/pdf/SZBW_2006_H1_S111_Harteis_D_A.pdf

„Fallstricke“, ein Kompendium zur Geschichte des Fehlers von Fehlerforscher Ulrich Frey, der hier dazu bloggt, inkl. Buchrezension des Deutschlandfunks:

http://www.scilogs.de/frey-haendig/fallstricke/