Dehler Coaching



Kategoriearchiv - Führungskräfte

Fehlerkultur: Was Führungskräfte beim Fehlermanagement stärkt

Fehlermanagement gehört zu den wichtigsten Aufgaben von Führungskräften. Doch statt einer bewussten Fehlerkultur sind Fehler in vielen Unternehmen nach wie vor ein Tabu-Thema. Im Coaching mit Führungskräften fällt mir immer wieder auf, wie groß die Angst vor Fehlern und einem damit möglicherweise verbundenen Misserfolg ist.

Tatsächlich passieren jedem Fehler und Pannen. Das ist ein menschlicher und alltäglicher Vorgang. Wer aber nur auf Fehlervermeidung setzt, riskiert in Routinen zu erstarren und vergibt viele Chancen.

Fehler produktiv nutzen

Leichter gesagt als getan. In deutschen Unternehmen herrscht vielerorts Nulltoleranz gegenüber Fehlern. Anstatt gemeinsam im Team sachlich auszuwerten woran es hapert, wird oftmals nur auf personeller Ebene die Schuldfrage gestellt. Der Erkenntnisgewinn bleibt so auf der Strecke. Der potenzielle Lerneffekt, den eine gründliche Fehleranalyse bietet, ist damit verschenkt.

In den USA zum Beispiel, lebt das „trial & error“-Prinzip. Gerade Industrieunternehmen betrachten Rückschläge als notwendige Entwicklungsschritte hin zu neuen Produkten. In Japan hat Toyota das „Toyota-Produktionsprinzip“ etabliert: Jeder Mitarbeiter darf die Fertigung stoppen, wenn er einen Fehler entdeckt. Fehler werden so als elementarer Bestandteil von Arbeitsprozessen akzeptiert und mit Hilfe eines klaren Regelwerks behoben. In Zeiten globalisierter Arbeitsprozesse tun wir also gut daran, uns mit den unterschiedlichen Fehlerkulturen auseinanderzusetzen.

Wie produktiv eine tolerante Fehlerkultur sein kann, konnte ich als junge Führungskraft selbst erfahren. Auf meine neue Aufgabe wurde ich von meinem Vorgesetzten mit dem Hinweis vorbereitet: „Du darfst Fehler machen. Das ist ein notwendiger Schritt beim Lernen.“ Der regelmäßige Austausch über unsere Projekte und deren Probleme fand in offener Atmosphäre statt. Es gab schnelle Lernerfolge, gute Ergebnisse beim Kunden und damit viel Rückenwind für meine Entwicklung als Führungskraft. Eine Erfahrung, die ich nicht missen möchte und die eine wichtige Grundlage für meine weitere Arbeit  darstellt.

Mein Fazit:

  1. Produktives Fehlermanagement erfordert eine reflektierte und für die Mitarbeiter praktisch nachvollziehbare Haltung der Führungskraft zu Fehlern.
  2. Wenn Fehler passieren, kommt es auf einen adäquaten, sachlichen und klar geregelten Umgang mit der Situation an. Und Regeln dafür legt die Führungskraft fest.

1. Auf die Haltung der Führungskraft kommt es an

Der adäquate Umgang mit Fehlern in einer Organisation oder einem Unternehmen hängt entscheidend  von der Haltung ihrer Führungskräfte ab. Entscheidend ist dabei auch, wie die Führungskraft mit eigenen Fehlern umgeht. Denn eine offene Fehlerkultur braucht Vorbilder. Nur wenn Führungskräfte auch eigene Fehler thematisieren und Misserfolge transparent machen, ist eine fehlertolerante Haltung auch glaubwürdig. Nur so kann sich langfristig ein anderes Fehlermanagement durchsetzen.

Jede Führungskraft muss für sich klar definieren: Wie will ich als Verantwortliche mit Fehlern umgehen? Wie definiere ich überhaupt Fehler in unserem Arbeitskontext? Welche Frühwarnsysteme machen Sinn? Was ist dann zu tun? Und vor allem: wissen das auch meine Mitarbeiter?

Eingespielte Prozesse hinterfragen – Ansprechbar sein für Mitarbeiter

Die Mitarbeiter können in diese Überlegungen durchaus mit einbezogen werden. Die kritische Reflexion auch von eingespielten Prozessen ist im Team oftmals effektiver, zudem wird so der offene und vor allem sachliche Umgang mit potenziellen Fehlern geübt. Immer mehr Unternehmen implementieren regelmäßige Feedbackformate in ihre Führungs- und HR-Prozesse.

Zum Thema Frühwarnsystem gehört auch, Mitarbeitern deutlich zu signalisieren, dass man für Probleme und Fragen im Arbeitsalltag ansprechbar ist. Wenn rechtzeitig kritische Projekte erörtert werden können, lassen sich größere Probleme oftmals im Vorfeld vermeiden.

Delegation statt Selbermachen

Ein neuralgischer Punkt, der im Führungskräfte-Coaching immer wieder aufkommt, ist die Delegation von Aufgaben – eigentlich ein Paradoxon: Aus Angst vor Fehlern erledigt mancher Chef wichtige Aufgaben lieber selbst. Vielen fällt es schwer, Aufgaben loszulassen und auf ihre Mitarbeiter zu vertrauen. Das demotiviert nicht nur die Mitarbeiter, es bindet wertvolle Ressourcen der Führungskraft, die eigentlich benötigt werden, um Prozesse gut zu steuern und – siehe oben – für Mitarbeiter ansprechbar zu sein. Die Delegation von Aufgaben dient also auch der Fehlerprävention.

2. Adäquater und geregelter Umgang mit Fehlern

Wenn es zu Fehlleistungen kommt, dann ist die Reaktion der Führungskraft entscheidend Schlüsselrolle. Sie muss kontextadäquat vorgehen und dafür sorgen, dass der Schaden begrenzt wird – so schnell es geht.

Wenn dies erreicht ist, gilt es den Vorgang intern auszuwerten. Dabei ist zu beachten, dass nicht nach Schuldigen gesucht wird, sondern im Team überlegt wird, wie derartige Fehler vermieden werden können – mit klar formulierten Ergebnissen (z.B. mit der „lessons learned“-Methode).

Hilfreich kann sein, für den Umgang mit Fehlern Regeln aufzustellen (z.B. „Fehler dürfen nur einmal passieren.“). Je besser diese Bewältigungsprozesse geregelt sind, desto schneller kann ein Team auch wieder zur anstehenden Arbeit zurückkehren. Hier ist ebenfalls die Führungskraft gefragt, die Nachbereitung dann auch für alle deutlich abzuschließen und so eine Rückkehr zum Arbeitsalltag zu ermöglichen.

Wie steht es um Ihre Fehlerkultur? Wie gehen Sie mit Fehlern um? Vielleicht möchten Sie Ihre Erfahrungen hier im Blog teilen? Ich freue mich auf Ihre Kommentare.  Einzelfragen können wir natürlich gerne im Führungskräfte-Coaching thematisieren.

Wer weiterlesen möchte…

brand eins / Schwerpunkt Fehler, 08/2007: Gibt einen guten Überblick mit dem Artikel „Fehlanzeige“ von Wolf Lotter und zeigt im Schwerpunkt viele weitere Facetten des Themas auf:

http://www.brandeins.de/archiv/2007/fehler.html

Ein interessanter wissenschaftlicher Beitrag zur Frage, worauf es ankommt, wenn Betriebe aus Fehlern lernen wollen:

http://www.pedocs.de/volltexte/2011/4141/pdf/SZBW_2006_H1_S111_Harteis_D_A.pdf

„Fallstricke“, ein Kompendium zur Geschichte des Fehlers von Fehlerforscher Ulrich Frey, der hier dazu bloggt, inkl. Buchrezension des Deutschlandfunks:

http://www.scilogs.de/frey-haendig/fallstricke/

 

Coaching-Reise nach Berlin

Vor einigen Monaten kam die Teilnehmerin eines Teamworkshops in einem norddeutschen Unternehmen auf mich zu: „Wie schade, Frau Dehler, dass Sie Ihre Coaching-Praxis in Berlin haben. Ich würde gerne einzeln mit Ihnen weiterarbeiten.“ Die Entfernung sollte kein Hindernis sein, gab ich zu bedenken. Und schließlich vereinbarten wir einen Termin für ein Vorgespräch in Berlin. Seitdem reist Frau Gröger regelmäßig zweieinhalb Stunden mit der Bahn zu unseren Coaching-Sitzungen.

Coaching-Reise: Ortswechsel als Chance

Klingt erst mal aufwändig, ist aber mittlerweile kein Einzelfall mehr. Einige meiner Klienten reisen eigens zum Coaching nach Berlin. Und die meisten berichten, dass der Ortswechsel dabei für sie von großer Bedeutung ist. Der räumliche Abstand zum Arbeitsalltag und Arbeitsort hilft, neue Perspektiven auf das Coaching-Anliegen einzunehmen. Veränderung braucht Bewegung. Wie einst im antiken Griechenland die Philosophen ihre Gedanken beim Gehen verfertigten, schätzen heute viele das Reisen, um innezuhalten und über sich und ihr (Arbeits-) Leben zu reflektieren.

Und auch Berlin inspiriert so manchen. Ein gutes Ziel für eine Coaching-Reise. Denn Berlin steht für vieles, was wir im Coaching erarbeiten: Aufbruch, Veränderung und Mut.

Wertvolle Zeit im Zug: Vor- und Nachbereitung für das Coaching

Die An- und Abreise – fast alle kommen mit der Bahn – betrachten meine Klienten zumeist als Freiraum: Um einmal ungestört mit einem dringenden Projekt weiter zu kommen, für eine gute Vorbereitung aufs Coaching oder einfach als Auszeit vom Arbeitsalltag. Wenn sie in der Reinhardtstraße ankommen, sind sie zumeist gut auf die Coaching-Sitzung eingestimmt. Und nach der Sitzung haben sie Zeit, das Erarbeitete noch einmal sacken zu lassen. Eine gute Voraussetzung für die gemeinsame Arbeit an ihrem Thema.

Für auswärtige Besucher ist die verkehrsgünstige Lage meiner Coaching-Praxis ein wichtiger Pluspunkt: Die Räume befinden sich in unmittelbarer Nähe zum Berliner Hauptbahnhof. Es lohnt sich nicht, von dort ein Taxi zu nehmen. Sie fahren nur eine Station mit der S-Bahn zum Bahnhof Friedrichstraße und laufen dann noch knapp fünf Minuten. Oder Sie gönnen sich nach der Fahrt einen zehnminütigen Spaziergang und stehen dann vor meiner Tür. Sehen Sie hier den Anfahrtsweg zu meiner Praxis.

 

 

 

 

 

Führungskräfte-Coaching: Setzen Sie bewusst Signale!

Im Führungskräfte-Coaching geht es auch oft um Ihre Wirkung als Führungspersönlichkeit. Angenommen Ihre Mitarbeiter säßen zusammen und wären aufgefordert, Sie als Führungskraft einmal unabhängig von Ihren fachlichen Fähigkeiten zu beschreiben. Welche persönlichen Eigenschaften, Interessen und äußerlichen Merkmale würde man Ihnen zuschreiben?

Bewusste Signale und blinde Flecken

Könnten Sie dabei Mäuschen spielen, wären Sie sicherlich erstaunt darüber, wie viele Aspekte Ihre Mitarbeiter von Ihnen wahrnehmen – was zuweilen nicht immer angenehm ist. Unterscheiden muss man dabei nach bewussten und unbewussten Persönlichkeits- und Verhaltensmerkmalen. So haben wir alle sogenannte „blinde Flecken“. Das heißt, dass wir unbewusst Signale aussenden, die von unserem Gegenüber aber sehr wohl erkannt werden. An diesen unbewussten Signalen lässt sich nur schwer selbstständig arbeiten. Möglich ist dies beispielsweise im Führungskräfte-Coaching durch das Erlernen eines bewussteren Umgangs mit der eigenen Körpersprache.

Was zeigt ihr Arbeitsplatz oder Büro von Ihnen?

Leichter ist dies mit Signalen möglich, die wir bewusst öffentlich setzen, auf die wir Gestaltungseinfluss haben. Und dabei meine ich nicht nur die Arbeitsbekleidung entsprechend dem „Dress Code“, der in vielen Branchen ein wichtiges Erkennungssignal darstellt. Interessant ist schon die Frage, was Ihren Mitarbeitern auffällt, wenn sie in Ihr Büro oder an Ihren Arbeitsplatz treten. Was zeigen Sie da von sich als Persönlichkeit? Ist Ihr Arbeitstisch immer aufgeräumt oder türmen sich Stapel von Papier darauf? Beide Situationen können gewollt und förderlich sein, das ist immer abhängig vom jeweiligen Kontext. Entscheidend ist, dass Ihnen die Wirkung bewusst ist. Oder die Büroausstattung: Welche Accessoires stehen auf dem Tisch? Welche Farben sind wahrnehmbar – falls Sie das im Kontext des Unternehmens beeinflussen dürfen – eher ein kühles Blau oder warme Farbtöne?

Persönliches Hobby als Anknüpfungspunkt

Ich möchte Sie ermutigen, etwas von sich zu zeigen. Gibt es ein persönliches Hobby, das Sie öffentlich machen möchten? Fahren Sie in der Freizeit vielleicht Radrennen oder reisen Sie gerne in ein bestimmtes Land? Dann hängen Sie doch ein entsprechendes Bild auf, das Ihnen gefällt, das aber auch Ihre Mitarbeiter künftig mit Ihnen verknüpfen dürfen. Oder aber: Wie empfangen Sie Ihre Mitarbeiter zum Beispiel bei einem Arbeitsgespräch? Stehen vielleicht immer frische Blumen am Platz oder wartet da ein großes Glasgefäß mit leckeren Fruchtgummis? Oder wird der Tee immer in diesem besonderen Service serviert?

Gestalten Sie Ihre öffentlichen Signale so, dass Sie sich damit wohlfühlen und identifizieren können. Vielleicht stellen Sie sich im Rahmen eines Führungskräfte-Coachings einmal die Frage: Was sollen meine Mitarbeiter von mir wahrnehmen? Welches Bild möchte ich vermitteln? Denn eines steht fest: Signale setzen Sie so oder so – bewusst oder unbewusst.

 

 

 

Coaching Körpersprache: Füsse und Beine sprechen mit (Teil 2)

Im Coaching geht es oft darum, die eigenen Kommunikationsfähigkeiten zu reflektieren und zu verbessern. Dabei lohnt sich, die Wahrnehmung für die eigene Körpersprache – oder die des Gegenübers – zu schärfen. Wir alle kommunizieren ständig und zumeist unbewusst über unsere Körpersprache. Die Beine und Füße gelten dabei als „ehrlichste“ Körperregion, da sie am wenigsten kontrollierbar ist. Vor einigen Wochen habe ich bereits dazu geschrieben, welche Informationen Sie aus der Art, wie Ihr Gegenüber steht, schließen können. Siehe Artikel „Was Ihre Fußstellung verrät“.

Körpersprache im Meeting: Wie sitzen Sie Ihrem Kollegen gegenüber?

Heute soll es darum gehen, welche Sprache die Beine und Füße im Sitzen sprechen. Es kann viel über das Verhältnis zwischen zwei Gesprächspartnern an der Art deutlich werden, wie sich die beiden gegenüber sitzen. Werfen Sie doch mal einen Blick unter den Tisch. Sitzen Sie beispielsweise im Meeting Ihrem Kollegen zugewandt gegenüber und zeigen auch die Füße zueinander, kann man von einer interessierten und ausgeglichenen Beziehung ausgehen.

Anders ist dies, wenn einer der Gesprächspartner zwar oberhalb der Tischkante freundlich und zugewandt ist, sich aber unterhalb des Tischs verdreht und die Füße nach außen stellt. Dies kann eine Schutzhaltung oder innere Distanzierung zu der anderen Person oder dem gerade besprochenen Thema ausdrücken.

Füße können innere Abwehr ausdrücken

Ein unbewusstes Signal setzen wir mit unseren Füssen häufig auch, sobald wir uns im Gespräch mit anderen kritisiert fühlen oder ein Argument innerlich ablehnen. In einer Sitzposition mit übereinander geschlagenen Beinen spannen wir dann zum Beispiel für einen Moment den Fuß des hängenden Beins unbewusst an und ziehen diesen hoch. Wir setzen also mit dem Fuß ein kleines abwehrendes Signal. Als aufmerksamer Gesprächspartner nehmen Sie dies wahr und können entsprechend darauf reagieren.

Besonderen Nachdruck verleihen wir im Gespräch einer Aussage unbewusst dadurch, dass wir einen Fuss für den Bruchteil einer Sekunde deutlich fest auf den Boden drücken – wie ein kleines Aufstampfen. Das passiert zum Beispiel dann, wenn wir ärgerlich oder ungeduldig sind. Bei Ungeduld lässt sich auch manchmal ein mehrmaliges Klopfen mit der Fussspitze auf den Boden nur schwer unterdrücken.

Wann ist Ihr Gegenüber auf dem Sprung?

Interessant ist auch das Timing: Wenn Ihr Gegenüber seine Beine und Füße nach einer ganzen Weile zugewandtem Sitzen auf einmal deutlich wegdreht, kann dies ein Hinweis dafür sein, dass er oder sie gehen möchte und schon kurz vor dem „Sprung“ ist. Vielleicht ist es dann an der Zeit das Gespräch zu beenden?

Senior Coach: Neues DCV-Zertifikat

Der Deutsche Coachingverband (DCV) hat mir heute das Zertifikat Senior Coach (DCV) verliehen. Der DCV ist für seine strengen Zertifizierungsrichtlinien bekannt. Bislang war ich dort als Coach (DCV) gelistet. Mit der Anerkennung als Senior Coach berücksichtigt der DCV meine mehr als zehnjährige Arbeitstätigkeit als Coach, meine in diesem Zeitraum erworbenen Zusatzkenntnisse und Methodenexpertise sowie mein psychologisches und psychotherapeutisches Hintergrundwissen.

Senior Coach: Erfahrungsvorsprung im Business Coaching

Coaches gibt es in Deutschland und insbesondere in Berlin viele. Für mich als Business Coach sind Kompetenz, Seriösität und Qualität besonders wichtig. Insofern freue ich mich über die Aufnahme des DCV in die Riege der Senior Coaches. Bei der Entscheidung für diesen Verband haben mich dessen strenge Prüfungsrichtlinien überzeugt. Als Mitglieder sind wir verpflichtet, im zweijährigen Abstand unsere kontinuierliche Weiterbildung und Supervision nachzuweisen. Auch hat der DCV, als einziger Coachingverband in Deutschland, eine verbindliche Ethikrichtlinie entwickelt, der wir als Mitglieder verpflichtet sind.