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Team-Konflikte: Warnsignale und Wissenswertes für Führungskräfte

Team Konflikte können schnell zum Stolperstein für Führungskräfte werden. Oft werden sie nicht rechtzeitig erkannt und eher verschleppt als aktiv bearbeitet. Kürzlich berichtete ein Klient in einem Führungskräftecoaching von einer heftigen Auseinandersetzung im Team, bei der er eher unwillig als Streitschlichter aktiv wurde. Aus seiner Sicht „müsse er da etwas tun, wofür er doch gar nicht bezahlt werde.“ Doch Konfliktmanagement ist eine der Kernaufgaben von Führungskräften. Mit dem Wissen um wichtige Warnsignale gelingt es, angemessen in die Situation einzugreifen. Als Führungskraft spielen Sie eine entscheidende Rolle dabei, inwieweit Ihr Team lernt, konstruktiv mit Konflikten umzugehen und sich dadurch weiterentwickelt.

Metaperspektive statt Feuerlöscher

Wenn es im Team kriselt und Gefahr droht, sind viele Führungskräfte versucht, sich schnell als „Feuerlöscher“ einzumischen, anstatt erst einmal auf die Selbstorganisation des Teams zu vertrauen. Häufig gelingt es dem Team, die Schwierigkeiten selbständig zu regeln. Andernfalls sind Sie gefordert, aktiv in die Konfliktklärung einzugreifen. Zum Beispiel indem Sie die Konfliktparteien zu einem Gespräch einzuladen, das Sie moderieren und dabei eine möglichst allparteiliche Rolle einnehmen.

Hilfestellung geben beim Selbstausdruck

Als Moderator achten Sie darauf, dass Schuldzuweisungen und verbale Angriffe vermieden werden. Es geht vielmehr darum, für Ruhe zu sorgen und jeder Partei nacheinander das Wort zu erteilen. Sie unterstützen beide Seiten darin, ihre jeweils subjektive Sicht auf die Situation zu schildern. Oftmals ist es gar nicht so einfach, auszudrücken, wie man die Situation erlebt hat. Und noch viel schwerer, die Sichtweise des anderen zu hören und nachzuvollziehen. Gelingt dies, ist jedoch ein Riesenschritt geschafft.

Nach Möglichkeit kommt auch zur Sprache, wie sich die Beteiligten in der Konfliktsituation fühlen. Ein wichtiger Aspekt ist auch die Frage, was die Beteiligten benötigen, damit sich die Situation entspannt. Erst danach beginnt die gemeinsame Suche nach Lösungen. Es können neue Spielregeln verabredet werden, damit der Konflikt nicht wieder aufflammt.

Nicht immer ist die Führungskraft die richtige Anlaufstelle für Klärungsgespräche. Je nach Eskalationsgrad des Konflikts und eigener Betroffenheit der Führungskraft ist es sinnvoll, einen externen und somit neutralen Konfliktmoderator einzusetzen. Lesen Sie hier mehr zu Konfliktmoderation im Team. 

Bei jedem Konflikt geht es um unbefriedigte Bedürfnisse

Konflikte sind heikel und häufig mit heftigen Emotionen verknüpft. Laut Konfliktforscher und Mediator Friedrich Glasl dreht sich jeder Konflikt um das gleiche Grundthema: um unerfüllte Bedürfnisse. Werden wichtige Bedürfnisse nicht erfüllt, löst dies psychische und körperliche Stressreaktionen aus, die Konfliktverhalten provozieren können. Beispielsweise dann, wenn das Bedürfnis nach Anerkennung von meiner Kollegin nicht befriedigt wird und ich mich mit meinen Leistungen nicht wertgeschätzt fühle. Oder wenn mein Bedürfnis nach Selbstwirksamkeit unerfüllt bleibt, weil ich in der Projektzusammenarbeit kaum Einfluss nehmen kann. Auch das Bedürfnis nach Transparenz und Information spielt in Team-Konflikten häufig eine Rolle: Wird diesem nicht nachgekommen, entstehen Unsicherheiten, Raum für Fehlinterpretationen und unproduktive Rollen- und Positionskämpfe.

Warnsignale, die sie ernst nehmen sollten

Folgende Indikatoren können darauf hinweisen, dass sich Spannungen im Team verfestigen und Sie als Führungskraft aktiv werden müssen. Um diese erkennen zu können, braucht es Beobachtungsgabe und gutes Zuhören:
  1. Email-Korrespondenz statt Plausch am Kaffeeautomaten: Statt sich wie bislang im persönlichen Gespräch auszutauschen gehen Kollegen dazu über, Emails zu schreiben und nutzen Gelegenheiten für einen Plausch in der Küche deutlich seltener.
  2. Kritik und Gerüchte: Negative Äusserungen und Beschuldigungen in Zweiergesprächen oder vor dem ganzen Team häufen sich. Die Gerüchteküche brodelt.
  3. Man hört einander nicht mehr zu: Absprachen werden nicht mehr eingehalten, Vereinbarungen nicht mehr befolgt, Entscheidungen ignoriert oder torpediert.
  4. Teammeetings: Mehr Schweigen statt Austausch: In den Teammeetings redet nur noch einer. Die Teammitglieder verweigern Feedback, auch wenn Sie oder einer der Mitarbeiter darum bitten.
  5. Dienst nach Vorschrift: Es wird nur noch so viel getan, wie verlangt wird. Dienst nach Vorschrift bestimmt den Alltag.
  6. Fürstentümer entstehen: Zusammenarbeit wird zur Einzelarbeit, man vertraut sich nicht mehr, Hilfsbereitschaft erlahmt.
  7. Cliquenwirtschaft: Es bilden sich Grüppchen, die sich als Partei formieren. Typische Sichtweise: „Nur wir sehen die Sache richtig. Die anderen sind die Bösen.“

Besser Führen: Kritikgespräch

Gespräche zu führen, gehört als Führungskraft zu Ihren Kernaufgaben. Unangenehm wird diese Aufgabe zumeist dann, wenn Sie mit einem Mitarbeiter ein Kritikgespräch führen müssen. Vielleicht neigen Sie aus Scheu vor der Konfrontation oder aus Zeitmangel dazu, erst einmal abzuwarten. Insbesondere wenn Sie in dieser Rolle noch unerfahren sind. (Siehe auch: Führungskraft werden – Überlebenstipps für die ersten 100 Tage im neuen Job).

Emails als Konfliktverstärker

Statt das direkte Gespräch zu suchen, erscheint es einfacher, schwierige Themen per Email zu adressieren. Doch in Konfliktsituationen trägt die Email-Kommunikation zur Verhärtung eines Konflikts beiDas geschriebene Wort birgt die Gefahr, missverstanden zu werden. Sie haben keine Möglichkeit, auf Nachfragen oder körpersprachliche Signale des Mitarbeiters zu reagieren (siehe auch: Körpersprache: Was Ihre Fußstellung verrät). Und vor allem: Sie nehmen sich die Chance, gemeinsam eine funktionierende Lösung zu erarbeiten. Sie zeigen Führungsstärke, wenn Sie den Konflikt persönlich und möglichst zeitnah zur Sprache bringen.

Vorbereitung ist entscheidend

Ein gelungenes Kritikgespräch beginnt mit Ihrer Vorbereitung: Für das Gespräch ist ein ungestörter Ort wichtig – ebenso wie ausreichend Zeit. Sie sollten für sich in Ruhe sortiert haben, womit Sie konkret unzufrieden sind. Auch wenn Sie eine Fülle von Themen stören, empfiehlt es sich, sich erst einmal auf einen wichtigen Punkt zu konzentrieren. Wichtig ist, dass Ihnen klar ist:  Welches konkrete Verhalten erwarte ich von dem Mitarbeiter in Zukunft? 

Schwierig wird es, wenn Sie sich nur auf Aussagen Dritter berufen können. Machen Sie sich selbst ein Bild von dem Problemthema. Hilfreich wäre auch zu überlegen, wie Sie Ihre Mitarbeiter bei größeren Veränderungsprozessen begleiten können.

Das gefährliche Wörtchen „ist“

Es bietet sich an, das Gespräch mit einem kurzen Small-Talk einzuleiten und so die Situation zu entspannen. Dann machen Sie deutlich, um welches Thema es Ihnen geht. Bei Ihrer Rückmeldung sollten Sie konkrete Beispiele (Wann, Was, Wer, Wo etc.) anführen, die Sie selbst beobachtet haben.

Beziehen Sie sich dabei nur auf das in dieser Situation gezeigte Verhalten des Mitarbeiters. Gefährlich ist eine generelle Bewertung. Auch wenn Sie dies nicht beabsichtigen: Bewertungen werden schnell herausgehört, wenn Sie das Wort „sein/ist/sind“ – in Verbindung mit einem Adjektiv verwenden. Diese Kombination führt häufig dazu, dass sich das Gegenüber als ganze Person bewertet oder „abgestempelt“ fühlt. Statt zu sagen „Sie sind verantwortungslos oder „Sie sind rücksichtslos“, wäre es günstiger, das gezeigte Verhalten zu benennen: Sie haben in der vergangenen Woche zu diesem Thema Frau X oder Herrn Y nicht hinzugezogen.“

Machen Sie sich gemeinsam ein Bild vom Zielzustand

Nachdem Ihr Mitarbeiter Gelegenheit hatte auf Ihre Kritik zu reagieren, sollten Sie gemeinsam eine Lösung erarbeiten, mit der es in Zukunft besser laufen kann. Machen Sie sich gemeinsam ein möglichst klares Bild davon, wie der „Zielzustand“ aussehen soll. Nach Möglichkeit sollten Sie mit Ihrem Mitarbeiter sein Verhalten in der Zukunft so konkret, eindeutig und detailliert wie möglich besprechen. Und gleichzeitig können Sie so gemeinsam klären, was noch unstimmig ist, fehlt oder wo es Ihrer Unterstützung bedarf.

Ein konkretes Beispiel dafür: Angenommen Sie kritisieren das Thema Pünktlichkeit eines Mitarbeiters, der in der Kundenbetreuung tätig ist. Eine recht vage Vereinbarung wäre, mit dem Mitarbeiter zu vereinbaren, dass er „künftig pünktlich kommen soll“.  Deutlich konkreter wäre es, mit ihm zu vereinbaren, dass „er künftig so frühzeitig kommt, dass er vor Dienstantritt um 9:00 Uhr bereits entspannt seine Jacke verstauen und in Ruhe ankommen konnte, den Computer und andere technische Geräte gestartet hat und bei einem möglichen Anruf um 9:00 Uhr bereits gut vorbereitet den Anruf des Kunden entgegennehmen kann.

Konflikte gehören zur Arbeitswelt. Wer es alltäglich werden lässt, Konflikte zeitnah und lösungsorientiert zu besprechen, nimmt dem Ganzen nicht nur die Dramatik. Sie nutzen auch das Veränderungspotenzial, das in diesen Konflikten steckt. Eine wertvolle Chance, für Sie und Ihr Team.