Team Konflikte können schnell zum Stolperstein für Führungskräfte werden. Oft werden sie nicht rechtzeitig erkannt und eher verschleppt als aktiv bearbeitet. Kürzlich berichtete ein Klient in einem Führungskräftecoaching von einer heftigen Auseinandersetzung im Team, bei der er eher unwillig als Streitschlichter aktiv wurde. Aus seiner Sicht „müsse er da etwas tun, wofür er doch gar nicht bezahlt werde.“ Doch Konfliktmanagement ist eine der Kernaufgaben von Führungskräften. Mit dem Wissen um wichtige Warnsignale gelingt es, angemessen in die Situation einzugreifen. Als Führungskraft spielen Sie eine entscheidende Rolle dabei, inwieweit Ihr Team lernt, konstruktiv mit Konflikten umzugehen und sich dadurch weiterentwickelt.

Metaperspektive statt Feuerlöscher

Wenn es im Team kriselt und Gefahr droht, sind viele Führungskräfte versucht, sich schnell als „Feuerlöscher“ einzumischen, anstatt erst einmal auf die Selbstorganisation des Teams zu vertrauen. Häufig gelingt es dem Team, die Schwierigkeiten selbständig zu regeln. Andernfalls sind Sie gefordert, aktiv in die Konfliktklärung einzugreifen. Zum Beispiel indem Sie die Konfliktparteien zu einem Gespräch einzuladen, das Sie moderieren und dabei eine möglichst allparteiliche Rolle einnehmen.

Hilfestellung geben beim Selbstausdruck

Als Moderator achten Sie darauf, dass Schuldzuweisungen und verbale Angriffe vermieden werden. Es geht vielmehr darum, für Ruhe zu sorgen und jeder Partei nacheinander das Wort zu erteilen. Sie unterstützen beide Seiten darin, ihre jeweils subjektive Sicht auf die Situation zu schildern. Oftmals ist es gar nicht so einfach, auszudrücken, wie man die Situation erlebt hat. Und noch viel schwerer, die Sichtweise des anderen zu hören und nachzuvollziehen. Gelingt dies, ist jedoch ein Riesenschritt geschafft.

Nach Möglichkeit kommt auch zur Sprache, wie sich die Beteiligten in der Konfliktsituation fühlen. Ein wichtiger Aspekt ist auch die Frage, was die Beteiligten benötigen, damit sich die Situation entspannt. Erst danach beginnt die gemeinsame Suche nach Lösungen. Es können neue Spielregeln verabredet werden, damit der Konflikt nicht wieder aufflammt.

Nicht immer ist die Führungskraft die richtige Anlaufstelle für Klärungsgespräche. Je nach Eskalationsgrad des Konflikts und eigener Betroffenheit der Führungskraft ist es sinnvoll, einen externen und somit neutralen Konfliktmoderator einzusetzen. Lesen Sie hier mehr zu Konfliktmoderation im Team. 

Bei jedem Konflikt geht es um unbefriedigte Bedürfnisse

Konflikte sind heikel und häufig mit heftigen Emotionen verknüpft. Laut Konfliktforscher und Mediator Friedrich Glasl dreht sich jeder Konflikt um das gleiche Grundthema: um unerfüllte Bedürfnisse. Werden wichtige Bedürfnisse nicht erfüllt, löst dies psychische und körperliche Stressreaktionen aus, die Konfliktverhalten provozieren können. Beispielsweise dann, wenn das Bedürfnis nach Anerkennung von meiner Kollegin nicht befriedigt wird und ich mich mit meinen Leistungen nicht wertgeschätzt fühle. Oder wenn mein Bedürfnis nach Selbstwirksamkeit unerfüllt bleibt, weil ich in der Projektzusammenarbeit kaum Einfluss nehmen kann. Auch das Bedürfnis nach Transparenz und Information spielt in Team-Konflikten häufig eine Rolle: Wird diesem nicht nachgekommen, entstehen Unsicherheiten, Raum für Fehlinterpretationen und unproduktive Rollen- und Positionskämpfe.

Warnsignale, die sie ernst nehmen sollten

Folgende Indikatoren können darauf hinweisen, dass sich Spannungen im Team verfestigen und Sie als Führungskraft aktiv werden müssen. Um diese erkennen zu können, braucht es Beobachtungsgabe und gutes Zuhören:
  1. Email-Korrespondenz statt Plausch am Kaffeeautomaten: Statt sich wie bislang im persönlichen Gespräch auszutauschen gehen Kollegen dazu über, Emails zu schreiben und nutzen Gelegenheiten für einen Plausch in der Küche deutlich seltener.
  2. Kritik und Gerüchte: Negative Äusserungen und Beschuldigungen in Zweiergesprächen oder vor dem ganzen Team häufen sich. Die Gerüchteküche brodelt.
  3. Man hört einander nicht mehr zu: Absprachen werden nicht mehr eingehalten, Vereinbarungen nicht mehr befolgt, Entscheidungen ignoriert oder torpediert.
  4. Teammeetings: Mehr Schweigen statt Austausch: In den Teammeetings redet nur noch einer. Die Teammitglieder verweigern Feedback, auch wenn Sie oder einer der Mitarbeiter darum bitten.
  5. Dienst nach Vorschrift: Es wird nur noch so viel getan, wie verlangt wird. Dienst nach Vorschrift bestimmt den Alltag.
  6. Fürstentümer entstehen: Zusammenarbeit wird zur Einzelarbeit, man vertraut sich nicht mehr, Hilfsbereitschaft erlahmt.
  7. Cliquenwirtschaft: Es bilden sich Grüppchen, die sich als Partei formieren. Typische Sichtweise: „Nur wir sehen die Sache richtig. Die anderen sind die Bösen.“