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Homeoffice: Tipps für Führungskräfte in Krisen-Zeiten

Führen im Homeoffice

Führung in der Corona-Krise – in den allermeisten Fällen bedeutet dies: Führungskräfte und Teams arbeiten im Homeoffice. Während einige darin schon vor der Krise geübt waren, tun sich viele mit der abrupten Veränderung schwer – noch dazu in Zeiten, in denen wir alle uns mehr oder weniger im Krisenmodus befinden.

Doch neben Gefahren birgt jede Krise auch Chancen: Sie können als Führungskraft jetzt Führungsstärke zu beweisen. Für Klarheit, Orientierung und Prioritäten sorgen, Entscheidungen treffen, gut mit Ihrem Team in Kontakt sein. Zuversicht ausstrahlen. Das sind wichtige Aspekte die Ihrem Team jetzt besonders zugute kommen.

Die Kommunikation im Team flüssig gestalten

In der aktuellen Krise benötigen Team und Führungskräfte im Homeoffice mehr Kommunikation, es braucht regelmäßige Updates über Video und Telefonkonferenz zu festen Zeiten. Wenn mehrere Kollegen und Führungskräfte zusammenkommen, reichen auditive Formate nicht aus. Am Telefon entgehen Ihnen wichtige mimische und gestische Hinweise, über die Sie eher erfahren, wie es den Einzelnen geht oder wie bestimmte Arbeitsaufträge angenommen werden. Auch stärkt das einander Sehen das „Wir-Gefühl“ im Team.

Anregen sollten Sie vor allem den flüssigen Kontakt innerhalb des Teams.  beispielsweise über die Chat-Plattform Skype oder über die Software-Lösungen MS Team. Auch Verabredungen mit der Kollegin zum Skype-Lunch können jetzt hilfreich sein. Die interne Kommunikation ausschließlich per E-Mail weiterzuführen, ist nicht empfehlenswert.

Als Führungskraft sind Sie der Leuchtturm

Gerade in Krisenzeiten sollten Sie sich Ihrer Vorbildfunktion bewusst sein. Als Leitfigur des Team ist es gerade jetzt wichtig, Orientierung zu geben, Zuversicht auszustrahlen und für die gemeinsame Teamaufgabe zu motivieren. Hilfreich kann auch sein, das Team an die Bewältigung früherer Krisenzeiten zu erinnern und sich wieder die Qualitäten und Kompetenzen bei der Bewältigung schwieriger Phasen bewusst zu machen.

Ihr Team braucht regelmäßige Lebenszeichen von Ihnen sowie Wertschätzung dafür, was es in diesen besonderen Zeiten leistet. Beispielsweise könnten Sie sich ein neues Begrüßungsritual am Morgen überlegen. Ein inspirierendes Beispiel erzählte mir gerade ein Kunde: Der Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens in Berlin schickt seit letzter Woche allen Mitarbeiter*innen jeden Morgen eine kleine Videobotschaft. Darin enthalten sind aktuelle Informationen, die das Unternehmen betreffen, ein Dankeschön oder Lob zu etwas, das besonders gut gelaufen ist sowie mutmachende Wünsche für den bevorstehenden Tag. Hier finden Sie eine Anleitung, wie Sie über das Tool Loom ganz einfach Videobotschaften verschicken können. 

Wer braucht gerade was, wie bleibt keiner auf der Strecke?

Nähe – Miteinander – Zugehörigkeit. Viele sozialen Grundbedürfnisse werden, wenn Teams unfreiwillig getrennt voneinander arbeiten, besonders spürbar. Achten Sie darauf, dass kein Teammitglied auf der Strecke bleibt und sich allein gelassen fühlt. Sonst können unnötig Teamkonflikte entstehenEs kann sein, dass die eine Mitarbeitergruppe im Homeoffice förmlich aufblüht. Einer anderen Gruppe, die vielleicht weniger technikaffin ist, kann die neue Arbeitssituation schwerer fallen. Wichtig ist es dann, Unterstützungsangebote zu machen, beispielsweise zwischen einzelnen Mitarbeitern Tandems für technischen Fragen zu etablieren.

Zu Ihrer besonderen Fürsorgepflicht zählt auch, dass Sie berücksichtigen, unter welchen individuellen Umständen Ihre Mitarbeiter*innen derzeit im Homeoffice arbeiten. Gemeinsam finden Sie mit Sicherheit eine sinnvolle Lösung für die Arbeitszeiten. Zum Beispiel für Mitarbeiter*innen, die durch die Versorgung von kleinen Kindern tagsüber besonders gefordert sind und eher zu Randzeiten zu arbeiten können.

1:1 Kontakt per Telefon als Führungskraft-Tool

Für Ihre Führungsarbeit kann es in der aktuellen Situation besonders fruchtbar sein, sich für jede Mitarbeiterin einmal pro Woche exklusiv Zeit zu nehmen und miteinander zu telefonieren (beispielsweise über 30 Minuten). Einerseits ist dies ein guter Moment, Ihren Teammitgliedern volle Aufmerksamkeit zu schenken und zuzuwenden. Zudem erhalten Sie über dieses Führungs-Tool einen guten Einblick, wie es Ihrer Mitarbeitern im Homeoffice ergeht, was funktioniert und was nicht und an welchen Stellen Sie als Führungskraft unterstützen können. Am besten besprechen Sie im Vorfeld mit dem gesamten Team, was Sie in den wöchentlichen Telefonaten besprechen wollen – dann können sich die Mitarbeiter*innen darauf vorbereiten.

Gemeinsame Spielregeln festlegen für die Arbeit im Homeoffice

Für Teams ist die aktuelle Situation eine gute Gelegenheit, sich neu kennenzulernen und auf wichtige Spielregeln zu verständigen. In jedem Fall sollten Sie sich vorab bewusst machen, welche Spielregeln aus Ihrer Führungsperspektive wichtig und gesetzt sind. Das kann zum Beispiel die verbindliche Teilnahme an Teammeetings sein. Durchaus besprechbar könnten aber die Meeting-Routinen sein, die aufgrund der besonderen Situation eventuell angepasst werden kann. Optimal ist, wenn Sie als Führungskraft immer wieder Gelegenheit geben, aus der Metaebene auf die aktuellen Kommunikationsabläufe im Team zu blicken. So können Sie das nächste Teammeeting dazu nutzen, zum Beispiel zu besprechen. Was gelingt uns gut, was nervt, was können wir noch weiter verbessern?

Ich wünsche Ihnen weiterhin gutes Gelingen für Ihre Führungsarbeit in Homeoffice-Zeiten. Wenn Sie Fragen haben und ich Sie unterstützen kann: Melden Sie sich bei mir! Wir verabreden uns zeitnah zu einem Telefonat Online-Coaching.

Ich wünsche Ihnen Alles Gute für Ihre Gesundheit und starke Nerven für die nächsten Wochen.Ich bin für Sie da.

Ihre Ursula Dehler

 

 

 

 

Team-Konflikte: Warnsignale und Wissenswertes für Führungskräfte

Team Konflikte können schnell zum Stolperstein für Führungskräfte werden. Oft werden sie nicht rechtzeitig erkannt und eher verschleppt als aktiv bearbeitet. Kürzlich berichtete ein Klient in einem Führungskräftecoaching von einer heftigen Auseinandersetzung im Team, bei der er eher unwillig als Streitschlichter aktiv wurde. Aus seiner Sicht „müsse er da etwas tun, wofür er doch gar nicht bezahlt werde.“ Doch Konfliktmanagement ist eine der Kernaufgaben von Führungskräften. Mit dem Wissen um wichtige Warnsignale gelingt es, angemessen in die Situation einzugreifen. Als Führungskraft spielen Sie eine entscheidende Rolle dabei, inwieweit Ihr Team lernt, konstruktiv mit Konflikten umzugehen und sich dadurch weiterentwickelt.

Metaperspektive statt Feuerlöscher

Wenn es im Team kriselt und Gefahr droht, sind viele Führungskräfte versucht, sich schnell als „Feuerlöscher“ einzumischen, anstatt erst einmal auf die Selbstorganisation des Teams zu vertrauen. Häufig gelingt es dem Team, die Schwierigkeiten selbständig zu regeln. Andernfalls sind Sie gefordert, aktiv in die Konfliktklärung einzugreifen. Zum Beispiel indem Sie die Konfliktparteien zu einem Gespräch einzuladen, das Sie moderieren und dabei eine möglichst allparteiliche Rolle einnehmen.

Hilfestellung geben beim Selbstausdruck

Als Moderator achten Sie darauf, dass Schuldzuweisungen und verbale Angriffe vermieden werden. Es geht vielmehr darum, für Ruhe zu sorgen und jeder Partei nacheinander das Wort zu erteilen. Sie unterstützen beide Seiten darin, ihre jeweils subjektive Sicht auf die Situation zu schildern. Oftmals ist es gar nicht so einfach, auszudrücken, wie man die Situation erlebt hat. Und noch viel schwerer, die Sichtweise des anderen zu hören und nachzuvollziehen. Gelingt dies, ist jedoch ein Riesenschritt geschafft.

Nach Möglichkeit kommt auch zur Sprache, wie sich die Beteiligten in der Konfliktsituation fühlen. Ein wichtiger Aspekt ist auch die Frage, was die Beteiligten benötigen, damit sich die Situation entspannt. Erst danach beginnt die gemeinsame Suche nach Lösungen. Es können neue Spielregeln verabredet werden, damit der Konflikt nicht wieder aufflammt.

Nicht immer ist die Führungskraft die richtige Anlaufstelle für Klärungsgespräche. Je nach Eskalationsgrad des Konflikts und eigener Betroffenheit der Führungskraft ist es sinnvoll, einen externen und somit neutralen Konfliktmoderator einzusetzen. Lesen Sie hier mehr zu Konfliktmoderation im Team. 

Bei jedem Konflikt geht es um unbefriedigte Bedürfnisse

Konflikte sind heikel und häufig mit heftigen Emotionen verknüpft. Laut Konfliktforscher und Mediator Friedrich Glasl dreht sich jeder Konflikt um das gleiche Grundthema: um unerfüllte Bedürfnisse. Werden wichtige Bedürfnisse nicht erfüllt, löst dies psychische und körperliche Stressreaktionen aus, die Konfliktverhalten provozieren können. Beispielsweise dann, wenn das Bedürfnis nach Anerkennung von meiner Kollegin nicht befriedigt wird und ich mich mit meinen Leistungen nicht wertgeschätzt fühle. Oder wenn mein Bedürfnis nach Selbstwirksamkeit unerfüllt bleibt, weil ich in der Projektzusammenarbeit kaum Einfluss nehmen kann. Auch das Bedürfnis nach Transparenz und Information spielt in Team-Konflikten häufig eine Rolle: Wird diesem nicht nachgekommen, entstehen Unsicherheiten, Raum für Fehlinterpretationen und unproduktive Rollen- und Positionskämpfe.

Warnsignale, die sie ernst nehmen sollten

Folgende Indikatoren können darauf hinweisen, dass sich Spannungen im Team verfestigen und Sie als Führungskraft aktiv werden müssen. Um diese erkennen zu können, braucht es Beobachtungsgabe und gutes Zuhören:
  1. Email-Korrespondenz statt Plausch am Kaffeeautomaten: Statt sich wie bislang im persönlichen Gespräch auszutauschen gehen Kollegen dazu über, Emails zu schreiben und nutzen Gelegenheiten für einen Plausch in der Küche deutlich seltener.
  2. Kritik und Gerüchte: Negative Äusserungen und Beschuldigungen in Zweiergesprächen oder vor dem ganzen Team häufen sich. Die Gerüchteküche brodelt.
  3. Man hört einander nicht mehr zu: Absprachen werden nicht mehr eingehalten, Vereinbarungen nicht mehr befolgt, Entscheidungen ignoriert oder torpediert.
  4. Teammeetings: Mehr Schweigen statt Austausch: In den Teammeetings redet nur noch einer. Die Teammitglieder verweigern Feedback, auch wenn Sie oder einer der Mitarbeiter darum bitten.
  5. Dienst nach Vorschrift: Es wird nur noch so viel getan, wie verlangt wird. Dienst nach Vorschrift bestimmt den Alltag.
  6. Fürstentümer entstehen: Zusammenarbeit wird zur Einzelarbeit, man vertraut sich nicht mehr, Hilfsbereitschaft erlahmt.
  7. Cliquenwirtschaft: Es bilden sich Grüppchen, die sich als Partei formieren. Typische Sichtweise: „Nur wir sehen die Sache richtig. Die anderen sind die Bösen.“

Kunde weg – Etat verloren. Wie führen Sie Ihr Team aus der Krise?

Führungskräfte Coach Berlin: Wenn ein wichtiger Kunde die Zusammenarbeit beendet – und das auch noch ohne große Vorwarnung, ist das eine schwierige Situation für jede Führungskraft. Immer wieder berichten mir Klienten, zum Beispiel aus Agenturen, von der emotionalen  Achterbahnfahrt, die bei gewonnenen und verlorenen Etats ihren Arbeitsalltag prägt. Doch nicht selten löst der Verlust eines große Etats eine Krise aus, Gefühle wie Selbstzweifel, Enttäuschung, Wut und Angst tauchen auf. Es stehen Fragen nach Fehlverhalten oder Fehlentscheidungen im Raum. Die Stabilität des Teams kann ins Wanken geraten. Wie gehen Sie als verantwortliche Führungskraft mit dieser Situation um? Schon im vergangenen Herbst habe ich mich in meinem Blog mit dem Thema Fehlerkultur und dem Aufbau eines zielführenden Fehlermanagements beschäftigt. https://www.dehlercoaching.de/2013/10/fehlerkultur-fuehrungskraefte/

Krisenbewältigung als Prozess

Gerade in wirtschaftlich angespannten Zeiten ist es Ihre Aufgabe, das Team nach dem Verlust eines Kunden souverän durch die Krise zu führen. Dabei ist es hilfreich, die Krisensituation als Prozess zu begreifen, den Sie als Führungskraft aktiv und bewusst gestalten. Gar nicht so einfach, denn auch Ihre eigenen Gefühle gilt es erst einmal zu verstehen und zu bewältigen. Geben Sie sich selbst dafür Raum, denn auch diese Emotionen sind Teil des Bewältigungsprozesses.

Und so könnte ein möglicher Prozessablauf aussehen:

1. Situationsanalyse auf Führungsebene

Zunächst ist es wichtig, auf oberster Führungsebene zentrale Fragen zu klären: Welche Aspekte haben den Etatverlust beeinflusst? Gibt es Hintergrund- oder nichtoffizielles Wissen zur Situation beim Kunden? An dieser Stelle ist es hilfreich, wenn Sie sich über die Führungsebene im eigenen Unternehmen und die Verantwortlichen auf Kundenseite rasch ein möglichst genaues Bild verschaffen.

Manchmal sind es externe Faktoren (zum Beispiel Einsparungen auf Kundenseite), die zum Verlust eines Etats führten. Oder aber das Matching Berater – Kunde war nicht stimmig. Versuchen Sie zu erkunden, was gut und was weniger gut gelaufen ist. Die große Herausforderung ist dabei: Suchen Sie nicht nach dem einen „Schuldigen“ sondern sondieren Sie die Lage möglichst wertfrei.

2. Offene und klare Kommunikation mit dem Team

Kommunikation und Transparenz sind das A und O in dieser Situation. Sobald die Situation auf Führungsebene analysiert ist, sollten Sie zeitnah ein Teammeeting ansetzen. So können Sie den Kommunikationsfluss aktiv steuern ohne dass Ihnen der „Flurfunk“ oder gar die Branchenmedien zuvorkommen. Erläutern Sie Ihren Mitarbeitern die Situation und stellen Sie Ihre Sichtweise für mögliche Ursachen zur Verfügung. An dieser Stelle ist es wichtig, die Perspektive der Mitarbeiter einzubeziehen und diese zur gemeinsamen Aufarbeitung einzuladen. Das heißt: Die Mitarbeiter sollen Raum haben, eigene Eindrücke zu schildern und Fragen zu stellen. So wird klar, welche Faktoren in der Aufarbeitung noch berücksichtigt werden müssen.

Es ist Ihre Aufgabe, dem Team zu vermitteln, dass es jetzt darum geht, lösungsorientiert die Situation zu beleuchten und gemeinsam etwas aus der Krise zu lernen.

3. Lösungen erarbeiten – zum Beispiel anhand des Glaubenspolaritäten-Modells

Bei der Aufarbeitung einer Krisensituation arbeite ich gerne mit dem Schema der „Glaubenspolaritäten“, das von Matthias Varga von Kibed und Insa Sparrer entwickelt wurde. Dieses Modell ist bestens dazu geeignet, grundlegende Werte und Ausrichtungen von Systemen im Blick zu halten. Diese werden in der Form eines gleichschenkligen Dreiecks mit drei Polen dargestellt:

          • dem Pol der Erkenntnis, des Wissens
          • dem Pol der Ordnung und Struktur
          • dem Pol des Vertrauens, der Beziehungen

         Glaubenspolaritäten

Anhand dieses Schemas lässt sich zum Beispiel untersuchen, in welcher Form bestimmte Werte in einer Person leben oder welche Werte die Kultur eines Unternehmens besonders stark beeinflussen. Um bei der Analyse des Kunden- oder Etatverlust zu bleiben: Eine Störung der Kundenbeziehung kann dadurch entstanden sein, dass von Seiten der Agentur einer dieser Pole nicht ausreichend bedient wurde – dieser jedoch für das Wertesystems des Kunden eine ganz zentrale Bedeutung spielte. Wurde zum Beispiel der Ordnungspol vernachlässigt, indem versäumt wurde, regelmäßig Protokolle über den Projektstand zu erstellen? Oder gab es eine Störung beim Vertrauenspol, da zu wenig persönlicher Kontakt gehalten wurde und zu viel über Email kommuniziert wurde?

Auch für die Entwicklung von Lösungsansätzen können Sie sich dieser Systematik bedienen und zum Beispiel folgende Fragen stellen:

  • Erkenntnispol: Welches konkrete Wissen, welche Erfahrungen gewinnen wir als Unternehmen aus einem Etatverlust? Wie können wir dieses Wissen für künftige Kundenprojekte nutzen?
  • Ordnungspol: Welche strukturellen Verbesserungen können wir vornehmen? Welche Verfahrensregeln helfen künftig, Fehler zu vermeiden? Wie verbessern wir unser Qualitätsmanagement?
  • Vertrauenspol: Wie können wir einen guten Abschied zum Kunden gestalten? Was braucht es, damit wir die Aufarbeitung der Krisensituation abschließen und uns neuen Aufgaben zuwenden können?

Wenn Sie die Arbeit mit diesem Schema interessiert oder Sie weitere Fragen zum Thema haben, sprechen Sie mich gerne an.

 

Fehlerkultur: Was Führungskräfte beim Fehlermanagement stärkt

Fehlermanagement gehört zu den wichtigsten Aufgaben von Führungskräften. Doch statt einer bewussten Fehlerkultur sind Fehler in vielen Unternehmen nach wie vor ein Tabu-Thema. Im Coaching mit Führungskräften fällt mir immer wieder auf, wie groß die Angst vor Fehlern und einem damit möglicherweise verbundenen Misserfolg ist.

Tatsächlich passieren jedem Fehler und Pannen. Das ist ein menschlicher und alltäglicher Vorgang. Wer aber nur auf Fehlervermeidung setzt, riskiert in Routinen zu erstarren und vergibt viele Chancen.

Fehler produktiv nutzen

Leichter gesagt als getan. In deutschen Unternehmen herrscht vielerorts Nulltoleranz gegenüber Fehlern. Anstatt gemeinsam im Team sachlich auszuwerten woran es hapert, wird oftmals nur auf personeller Ebene die Schuldfrage gestellt. Der Erkenntnisgewinn bleibt so auf der Strecke. Der potenzielle Lerneffekt, den eine gründliche Fehleranalyse bietet, ist damit verschenkt.

In den USA zum Beispiel, lebt das „trial & error“-Prinzip. Gerade Industrieunternehmen betrachten Rückschläge als notwendige Entwicklungsschritte hin zu neuen Produkten. In Japan hat Toyota das „Toyota-Produktionsprinzip“ etabliert: Jeder Mitarbeiter darf die Fertigung stoppen, wenn er einen Fehler entdeckt. Fehler werden so als elementarer Bestandteil von Arbeitsprozessen akzeptiert und mit Hilfe eines klaren Regelwerks behoben. In Zeiten globalisierter Arbeitsprozesse tun wir also gut daran, uns mit den unterschiedlichen Fehlerkulturen auseinanderzusetzen.

Wie produktiv eine tolerante Fehlerkultur sein kann, konnte ich als junge Führungskraft selbst erfahren. Auf meine neue Aufgabe wurde ich von meinem Vorgesetzten mit dem Hinweis vorbereitet: „Du darfst Fehler machen. Das ist ein notwendiger Schritt beim Lernen.“ Der regelmäßige Austausch über unsere Projekte und deren Probleme fand in offener Atmosphäre statt. Es gab schnelle Lernerfolge, gute Ergebnisse beim Kunden und damit viel Rückenwind für meine Entwicklung als Führungskraft. Eine Erfahrung, die ich nicht missen möchte und die eine wichtige Grundlage für meine weitere Arbeit  darstellt.

Mein Fazit:

  1. Produktives Fehlermanagement erfordert eine reflektierte und für die Mitarbeiter praktisch nachvollziehbare Haltung der Führungskraft zu Fehlern.
  2. Wenn Fehler passieren, kommt es auf einen adäquaten, sachlichen und klar geregelten Umgang mit der Situation an. Und Regeln dafür legt die Führungskraft fest.

1. Auf die Haltung der Führungskraft kommt es an

Der adäquate Umgang mit Fehlern in einer Organisation oder einem Unternehmen hängt entscheidend  von der Haltung ihrer Führungskräfte ab. Entscheidend ist dabei auch, wie die Führungskraft mit eigenen Fehlern umgeht. Denn eine offene Fehlerkultur braucht Vorbilder. Nur wenn Führungskräfte auch eigene Fehler thematisieren und Misserfolge transparent machen, ist eine fehlertolerante Haltung auch glaubwürdig. Nur so kann sich langfristig ein anderes Fehlermanagement durchsetzen.

Jede Führungskraft muss für sich klar definieren: Wie will ich als Verantwortliche mit Fehlern umgehen? Wie definiere ich überhaupt Fehler in unserem Arbeitskontext? Welche Frühwarnsysteme machen Sinn? Was ist dann zu tun? Und vor allem: wissen das auch meine Mitarbeiter?

Eingespielte Prozesse hinterfragen – Ansprechbar sein für Mitarbeiter

Die Mitarbeiter können in diese Überlegungen durchaus mit einbezogen werden. Die kritische Reflexion auch von eingespielten Prozessen ist im Team oftmals effektiver, zudem wird so der offene und vor allem sachliche Umgang mit potenziellen Fehlern geübt. Immer mehr Unternehmen implementieren regelmäßige Feedbackformate in ihre Führungs- und HR-Prozesse.

Zum Thema Frühwarnsystem gehört auch, Mitarbeitern deutlich zu signalisieren, dass man für Probleme und Fragen im Arbeitsalltag ansprechbar ist. Wenn rechtzeitig kritische Projekte erörtert werden können, lassen sich größere Probleme oftmals im Vorfeld vermeiden.

Delegation statt Selbermachen

Ein neuralgischer Punkt, der im Führungskräfte-Coaching immer wieder aufkommt, ist die Delegation von Aufgaben – eigentlich ein Paradoxon: Aus Angst vor Fehlern erledigt mancher Chef wichtige Aufgaben lieber selbst. Vielen fällt es schwer, Aufgaben loszulassen und auf ihre Mitarbeiter zu vertrauen. Das demotiviert nicht nur die Mitarbeiter, es bindet wertvolle Ressourcen der Führungskraft, die eigentlich benötigt werden, um Prozesse gut zu steuern und – siehe oben – für Mitarbeiter ansprechbar zu sein. Die Delegation von Aufgaben dient also auch der Fehlerprävention.

2. Adäquater und geregelter Umgang mit Fehlern

Wenn es zu Fehlleistungen kommt, dann ist die Reaktion der Führungskraft entscheidend Schlüsselrolle. Sie muss kontextadäquat vorgehen und dafür sorgen, dass der Schaden begrenzt wird – so schnell es geht.

Wenn dies erreicht ist, gilt es den Vorgang intern auszuwerten. Dabei ist zu beachten, dass nicht nach Schuldigen gesucht wird, sondern im Team überlegt wird, wie derartige Fehler vermieden werden können – mit klar formulierten Ergebnissen (z.B. mit der „lessons learned“-Methode).

Hilfreich kann sein, für den Umgang mit Fehlern Regeln aufzustellen (z.B. „Fehler dürfen nur einmal passieren.“). Je besser diese Bewältigungsprozesse geregelt sind, desto schneller kann ein Team auch wieder zur anstehenden Arbeit zurückkehren. Hier ist ebenfalls die Führungskraft gefragt, die Nachbereitung dann auch für alle deutlich abzuschließen und so eine Rückkehr zum Arbeitsalltag zu ermöglichen.

Wie steht es um Ihre Fehlerkultur? Wie gehen Sie mit Fehlern um? Vielleicht möchten Sie Ihre Erfahrungen hier im Blog teilen? Ich freue mich auf Ihre Kommentare.  Einzelfragen können wir natürlich gerne im Führungskräfte-Coaching thematisieren.

Wer weiterlesen möchte…

Ein interessanter wissenschaftlicher Beitrag zur Frage, worauf es ankommt, wenn Betriebe aus Fehlern lernen wollen:

http://www.pedocs.de/volltexte/2011/4141/pdf/SZBW_2006_H1_S111_Harteis_D_A.pdf

„Fallstricke“, ein Kompendium zur Geschichte des Fehlers von Fehlerforscher Ulrich Frey, der hier dazu bloggt, inkl. Buchrezension des Deutschlandfunks:

http://www.scilogs.de/frey-haendig/fallstricke/

 

Führungskompetenzen: Teamcoaching-Interview im Tagesspiegel

Unbefriedigende Zusammenarbeit, nervende Kollegen, zu wenig Anerkennung. Führungskompetenzen sind mancherorts Mangelware. Die Situation im Team erleben viele Beteiligten als sehr problematisch. Zu der Frage, wie Teamcoaching da weiterhelfen kann gab ich vor wenigen Tagen dem Tagesspiegel als Teamcoaching-Expertin ein InterviewLesen Sie das vollständige Interview im Tagesspiegel hier.

Erster Schritt im Teamcoaching: Was können wir als Team gut?

Zu Beginn eines Teamcoachings sind die Schwierigkeiten und Defizite des Teams meist sehr präsent. Ein wichtiger erster Schritt: Das Team macht sich mit Unterstützung des Coaches erst einmal seine Stärken bewusst. Statt der sonst vorherrschenden Problemsicht, erlaubt sich das Team auf das zu blicken, was gut gelaufen ist, auf die gemeinsam erlebten „Sternstunden“, auf das was man gut kann als Team. Denn in jedem Team schlummern Ressourcen und Kompetenzen, die häufig erst wieder ins Bewusstsein gerückt werden müssen. Dieser Perspektivwechsel ist dann auch hilfreich, um aktiver und lösungsorientierter an den bestehenden Baustellen im Team zu arbeiten.

Die Führungskraft als Vorbild

Wichtig war es mir in dem Tagesspiegel-Interview auch, die besondere Rolle der Führungskraft für das Team zu betonen. Denn was die Führungskraft vorlebt, hat meist Einfluss auf das gesamte Team. Beispielsweise bei der Feedbackkultur: Es ist entscheidend, dass sich die Teammitglieder mit ihren Leistungen gesehen fühlen und dass der Einsatz jedes Mitarbeiters gewürdigt wird – auch derjenigen, die in der zweiten oder dritten Reihe stehen.

Besondere Anforderungen durch Social Media

Besondere Kompetenzen braucht es seitens der Führungskräfte seitdem Social Media-Tools sowohl für die externe als auch zunehmend für die interne Kommunikation eingesetzt werden. Während früher in klar abgesteckten Management-Hierarchien kommuniziert wurde, entziehen sich Kommunikationsabläufe heute einer strikten Kontrolle. Das kann Ängste und Unsicherheiten seitens der Führungskräfte auslösen.

Führungskräften wird heute eine hohe Flexibilität hinsichtlich der Kommunikation abverlangt. Sie müssen selbst Content erzeugen, die Social-Media-Spielregeln verstehen und Risiken einschätzen können. Der Bedarf steigt, sich im Team über diese neuen Anforderungen auszutauschen, voneinander zu lernen und immer wieder klare Strukturen, Regeln und Prozesse zu definieren. Lesen Sie hier mehr dazu wie sich Teams für die Social Media-Anforderungen fit machen können.