Dehler Coaching



Tag-Archiv - coaching führungskräfte

Besser Führen: Kritikgespräch

Gespräche zu führen, gehört als Führungskraft zu Ihren Kernaufgaben. Unangenehm wird diese Aufgabe zumeist dann, wenn Sie mit einem Mitarbeiter ein Kritikgespräch führen müssen. Vielleicht neigen Sie aus Scheu vor der Konfrontation oder aus Zeitmangel dazu, erst einmal abzuwarten. Insbesondere wenn Sie in dieser Rolle noch unerfahren sind. (Siehe auch: Führungskraft werden – Überlebenstipps für die ersten 100 Tage im neuen Job).

Emails als Konfliktverstärker

Statt das direkte Gespräch zu suchen, erscheint es einfacher, schwierige Themen per Email zu adressieren. Doch in Konfliktsituationen trägt die Email-Kommunikation zur Verhärtung eines Konflikts beiDas geschriebene Wort birgt die Gefahr, missverstanden zu werden. Sie haben keine Möglichkeit, auf Nachfragen oder körpersprachliche Signale des Mitarbeiters zu reagieren (siehe auch: Körpersprache: Was Ihre Fußstellung verrät). Und vor allem: Sie nehmen sich die Chance, gemeinsam eine funktionierende Lösung zu erarbeiten. Sie zeigen Führungsstärke, wenn Sie den Konflikt persönlich und möglichst zeitnah zur Sprache bringen.

Vorbereitung ist entscheidend

Ein gelungenes Kritikgespräch beginnt mit Ihrer Vorbereitung: Für das Gespräch ist ein ungestörter Ort wichtig – ebenso wie ausreichend Zeit. Sie sollten für sich in Ruhe sortiert haben, womit Sie konkret unzufrieden sind. Auch wenn Sie eine Fülle von Themen stören, empfiehlt es sich, sich erst einmal auf einen wichtigen Punkt zu konzentrieren. Wichtig ist, dass Ihnen klar ist:  Welches konkrete Verhalten erwarte ich von dem Mitarbeiter in Zukunft? 

Schwierig wird es, wenn Sie sich nur auf Aussagen Dritter berufen können. Machen Sie sich selbst ein Bild von dem Problemthema. Hilfreich wäre auch zu überlegen, wie Sie Ihre Mitarbeiter bei größeren Veränderungsprozessen begleiten können.

Das gefährliche Wörtchen „ist“

Es bietet sich an, das Gespräch mit einem kurzen Small-Talk einzuleiten und so die Situation zu entspannen. Dann machen Sie deutlich, um welches Thema es Ihnen geht. Bei Ihrer Rückmeldung sollten Sie konkrete Beispiele (Wann, Was, Wer, Wo etc.) anführen, die Sie selbst beobachtet haben.

Beziehen Sie sich dabei nur auf das in dieser Situation gezeigte Verhalten des Mitarbeiters. Gefährlich ist eine generelle Bewertung. Auch wenn Sie dies nicht beabsichtigen: Bewertungen werden schnell herausgehört, wenn Sie das Wort „sein/ist/sind“ – in Verbindung mit einem Adjektiv verwenden. Diese Kombination führt häufig dazu, dass sich das Gegenüber als ganze Person bewertet oder „abgestempelt“ fühlt. Statt zu sagen „Sie sind verantwortungslos oder „Sie sind rücksichtslos“, wäre es günstiger, das gezeigte Verhalten zu benennen: Sie haben in der vergangenen Woche zu diesem Thema Frau X oder Herrn Y nicht hinzugezogen.“

Machen Sie sich gemeinsam ein Bild vom Zielzustand

Nachdem Ihr Mitarbeiter Gelegenheit hatte auf Ihre Kritik zu reagieren, sollten Sie gemeinsam eine Lösung erarbeiten, mit der es in Zukunft besser laufen kann. Machen Sie sich gemeinsam ein möglichst klares Bild davon, wie der „Zielzustand“ aussehen soll. Nach Möglichkeit sollten Sie mit Ihrem Mitarbeiter sein Verhalten in der Zukunft so konkret, eindeutig und detailliert wie möglich besprechen. Und gleichzeitig können Sie so gemeinsam klären, was noch unstimmig ist, fehlt oder wo es Ihrer Unterstützung bedarf.

Ein konkretes Beispiel dafür: Angenommen Sie kritisieren das Thema Pünktlichkeit eines Mitarbeiters, der in der Kundenbetreuung tätig ist. Eine recht vage Vereinbarung wäre, mit dem Mitarbeiter zu vereinbaren, dass er „künftig pünktlich kommen soll“.  Deutlich konkreter wäre es, mit ihm zu vereinbaren, dass „er künftig so frühzeitig kommt, dass er vor Dienstantritt um 9:00 Uhr bereits entspannt seine Jacke verstauen und in Ruhe ankommen konnte, den Computer und andere technische Geräte gestartet hat und bei einem möglichen Anruf um 9:00 Uhr bereits gut vorbereitet den Anruf des Kunden entgegennehmen kann.

Konflikte gehören zur Arbeitswelt. Wer es alltäglich werden lässt, Konflikte zeitnah und lösungsorientiert zu besprechen, nimmt dem Ganzen nicht nur die Dramatik. Sie nutzen auch das Veränderungspotenzial, das in diesen Konflikten steckt. Eine wertvolle Chance, für Sie und Ihr Team.

Fehlerkultur: Was Führungskräfte beim Fehlermanagement stärkt

Fehlermanagement gehört zu den wichtigsten Aufgaben von Führungskräften. Doch statt einer bewussten Fehlerkultur sind Fehler in vielen Unternehmen nach wie vor ein Tabu-Thema. Im Coaching mit Führungskräften fällt mir immer wieder auf, wie groß die Angst vor Fehlern und einem damit möglicherweise verbundenen Misserfolg ist.

Tatsächlich passieren jedem Fehler und Pannen. Das ist ein menschlicher und alltäglicher Vorgang. Wer aber nur auf Fehlervermeidung setzt, riskiert in Routinen zu erstarren und vergibt viele Chancen.

Fehler produktiv nutzen

Leichter gesagt als getan. In deutschen Unternehmen herrscht vielerorts Nulltoleranz gegenüber Fehlern. Anstatt gemeinsam im Team sachlich auszuwerten woran es hapert, wird oftmals nur auf personeller Ebene die Schuldfrage gestellt. Der Erkenntnisgewinn bleibt so auf der Strecke. Der potenzielle Lerneffekt, den eine gründliche Fehleranalyse bietet, ist damit verschenkt.

In den USA zum Beispiel, lebt das „trial & error“-Prinzip. Gerade Industrieunternehmen betrachten Rückschläge als notwendige Entwicklungsschritte hin zu neuen Produkten. In Japan hat Toyota das „Toyota-Produktionsprinzip“ etabliert: Jeder Mitarbeiter darf die Fertigung stoppen, wenn er einen Fehler entdeckt. Fehler werden so als elementarer Bestandteil von Arbeitsprozessen akzeptiert und mit Hilfe eines klaren Regelwerks behoben. In Zeiten globalisierter Arbeitsprozesse tun wir also gut daran, uns mit den unterschiedlichen Fehlerkulturen auseinanderzusetzen.

Wie produktiv eine tolerante Fehlerkultur sein kann, konnte ich als junge Führungskraft selbst erfahren. Auf meine neue Aufgabe wurde ich von meinem Vorgesetzten mit dem Hinweis vorbereitet: „Du darfst Fehler machen. Das ist ein notwendiger Schritt beim Lernen.“ Der regelmäßige Austausch über unsere Projekte und deren Probleme fand in offener Atmosphäre statt. Es gab schnelle Lernerfolge, gute Ergebnisse beim Kunden und damit viel Rückenwind für meine Entwicklung als Führungskraft. Eine Erfahrung, die ich nicht missen möchte und die eine wichtige Grundlage für meine weitere Arbeit  darstellt.

Mein Fazit:

  1. Produktives Fehlermanagement erfordert eine reflektierte und für die Mitarbeiter praktisch nachvollziehbare Haltung der Führungskraft zu Fehlern.
  2. Wenn Fehler passieren, kommt es auf einen adäquaten, sachlichen und klar geregelten Umgang mit der Situation an. Und Regeln dafür legt die Führungskraft fest.

1. Auf die Haltung der Führungskraft kommt es an

Der adäquate Umgang mit Fehlern in einer Organisation oder einem Unternehmen hängt entscheidend  von der Haltung ihrer Führungskräfte ab. Entscheidend ist dabei auch, wie die Führungskraft mit eigenen Fehlern umgeht. Denn eine offene Fehlerkultur braucht Vorbilder. Nur wenn Führungskräfte auch eigene Fehler thematisieren und Misserfolge transparent machen, ist eine fehlertolerante Haltung auch glaubwürdig. Nur so kann sich langfristig ein anderes Fehlermanagement durchsetzen.

Jede Führungskraft muss für sich klar definieren: Wie will ich als Verantwortliche mit Fehlern umgehen? Wie definiere ich überhaupt Fehler in unserem Arbeitskontext? Welche Frühwarnsysteme machen Sinn? Was ist dann zu tun? Und vor allem: wissen das auch meine Mitarbeiter?

Eingespielte Prozesse hinterfragen – Ansprechbar sein für Mitarbeiter

Die Mitarbeiter können in diese Überlegungen durchaus mit einbezogen werden. Die kritische Reflexion auch von eingespielten Prozessen ist im Team oftmals effektiver, zudem wird so der offene und vor allem sachliche Umgang mit potenziellen Fehlern geübt. Immer mehr Unternehmen implementieren regelmäßige Feedbackformate in ihre Führungs- und HR-Prozesse.

Zum Thema Frühwarnsystem gehört auch, Mitarbeitern deutlich zu signalisieren, dass man für Probleme und Fragen im Arbeitsalltag ansprechbar ist. Wenn rechtzeitig kritische Projekte erörtert werden können, lassen sich größere Probleme oftmals im Vorfeld vermeiden.

Delegation statt Selbermachen

Ein neuralgischer Punkt, der im Führungskräfte-Coaching immer wieder aufkommt, ist die Delegation von Aufgaben – eigentlich ein Paradoxon: Aus Angst vor Fehlern erledigt mancher Chef wichtige Aufgaben lieber selbst. Vielen fällt es schwer, Aufgaben loszulassen und auf ihre Mitarbeiter zu vertrauen. Das demotiviert nicht nur die Mitarbeiter, es bindet wertvolle Ressourcen der Führungskraft, die eigentlich benötigt werden, um Prozesse gut zu steuern und – siehe oben – für Mitarbeiter ansprechbar zu sein. Die Delegation von Aufgaben dient also auch der Fehlerprävention.

2. Adäquater und geregelter Umgang mit Fehlern

Wenn es zu Fehlleistungen kommt, dann ist die Reaktion der Führungskraft entscheidend Schlüsselrolle. Sie muss kontextadäquat vorgehen und dafür sorgen, dass der Schaden begrenzt wird – so schnell es geht.

Wenn dies erreicht ist, gilt es den Vorgang intern auszuwerten. Dabei ist zu beachten, dass nicht nach Schuldigen gesucht wird, sondern im Team überlegt wird, wie derartige Fehler vermieden werden können – mit klar formulierten Ergebnissen (z.B. mit der „lessons learned“-Methode).

Hilfreich kann sein, für den Umgang mit Fehlern Regeln aufzustellen (z.B. „Fehler dürfen nur einmal passieren.“). Je besser diese Bewältigungsprozesse geregelt sind, desto schneller kann ein Team auch wieder zur anstehenden Arbeit zurückkehren. Hier ist ebenfalls die Führungskraft gefragt, die Nachbereitung dann auch für alle deutlich abzuschließen und so eine Rückkehr zum Arbeitsalltag zu ermöglichen.

Wie steht es um Ihre Fehlerkultur? Wie gehen Sie mit Fehlern um? Vielleicht möchten Sie Ihre Erfahrungen hier im Blog teilen? Ich freue mich auf Ihre Kommentare.  Einzelfragen können wir natürlich gerne im Führungskräfte-Coaching thematisieren.

Wer weiterlesen möchte…

brand eins / Schwerpunkt Fehler, 08/2007: Gibt einen guten Überblick mit dem Artikel „Fehlanzeige“ von Wolf Lotter und zeigt im Schwerpunkt viele weitere Facetten des Themas auf:

http://www.brandeins.de/archiv/2007/fehler.html

Ein interessanter wissenschaftlicher Beitrag zur Frage, worauf es ankommt, wenn Betriebe aus Fehlern lernen wollen:

http://www.pedocs.de/volltexte/2011/4141/pdf/SZBW_2006_H1_S111_Harteis_D_A.pdf

„Fallstricke“, ein Kompendium zur Geschichte des Fehlers von Fehlerforscher Ulrich Frey, der hier dazu bloggt, inkl. Buchrezension des Deutschlandfunks:

http://www.scilogs.de/frey-haendig/fallstricke/

 

Führungskräfte-Coaching: Setzen Sie bewusst Signale!

Im Führungskräfte-Coaching geht es auch oft um Ihre Wirkung als Führungspersönlichkeit. Angenommen Ihre Mitarbeiter säßen zusammen und wären aufgefordert, Sie als Führungskraft einmal unabhängig von Ihren fachlichen Fähigkeiten zu beschreiben. Welche persönlichen Eigenschaften, Interessen und äußerlichen Merkmale würde man Ihnen zuschreiben?

Bewusste Signale und blinde Flecken

Könnten Sie dabei Mäuschen spielen, wären Sie sicherlich erstaunt darüber, wie viele Aspekte Ihre Mitarbeiter von Ihnen wahrnehmen – was zuweilen nicht immer angenehm ist. Unterscheiden muss man dabei nach bewussten und unbewussten Persönlichkeits- und Verhaltensmerkmalen. So haben wir alle sogenannte „blinde Flecken“. Das heißt, dass wir unbewusst Signale aussenden, die von unserem Gegenüber aber sehr wohl erkannt werden. An diesen unbewussten Signalen lässt sich nur schwer selbstständig arbeiten. Möglich ist dies beispielsweise im Führungskräfte-Coaching durch das Erlernen eines bewussteren Umgangs mit der eigenen Körpersprache.

Was zeigt ihr Arbeitsplatz oder Büro von Ihnen?

Leichter ist dies mit Signalen möglich, die wir bewusst öffentlich setzen, auf die wir Gestaltungseinfluss haben. Und dabei meine ich nicht nur die Arbeitsbekleidung entsprechend dem „Dress Code“, der in vielen Branchen ein wichtiges Erkennungssignal darstellt. Interessant ist schon die Frage, was Ihren Mitarbeitern auffällt, wenn sie in Ihr Büro oder an Ihren Arbeitsplatz treten. Was zeigen Sie da von sich als Persönlichkeit? Ist Ihr Arbeitstisch immer aufgeräumt oder türmen sich Stapel von Papier darauf? Beide Situationen können gewollt und förderlich sein, das ist immer abhängig vom jeweiligen Kontext. Entscheidend ist, dass Ihnen die Wirkung bewusst ist. Oder die Büroausstattung: Welche Accessoires stehen auf dem Tisch? Welche Farben sind wahrnehmbar – falls Sie das im Kontext des Unternehmens beeinflussen dürfen – eher ein kühles Blau oder warme Farbtöne?

Persönliches Hobby als Anknüpfungspunkt

Ich möchte Sie ermutigen, etwas von sich zu zeigen. Gibt es ein persönliches Hobby, das Sie öffentlich machen möchten? Fahren Sie in der Freizeit vielleicht Radrennen oder reisen Sie gerne in ein bestimmtes Land? Dann hängen Sie doch ein entsprechendes Bild auf, das Ihnen gefällt, das aber auch Ihre Mitarbeiter künftig mit Ihnen verknüpfen dürfen. Oder aber: Wie empfangen Sie Ihre Mitarbeiter zum Beispiel bei einem Arbeitsgespräch? Stehen vielleicht immer frische Blumen am Platz oder wartet da ein großes Glasgefäß mit leckeren Fruchtgummis? Oder wird der Tee immer in diesem besonderen Service serviert?

Gestalten Sie Ihre öffentlichen Signale so, dass Sie sich damit wohlfühlen und identifizieren können. Vielleicht stellen Sie sich im Rahmen eines Führungskräfte-Coachings einmal die Frage: Was sollen meine Mitarbeiter von mir wahrnehmen? Welches Bild möchte ich vermitteln? Denn eines steht fest: Signale setzen Sie so oder so – bewusst oder unbewusst.

 

 

 

Zertifizierung als DCV Coach

Ein neues Qualitätssiegel für dehlercoaching: Seit dieser Woche werde ich vom DCV, dem Deutschen Coaching Verband, als zertifizierter DCV Coach gelistet. Ziel des Verbands ist die Professionalisierung des Berufsbilds “Coach”. Der DCV ist Deutschlands erster Berufsverband mit einer Ethikrichtlinie für Coaches, Lehrcoaches und für angehende Coaches, die sich derzeit noch in einer Ausbildung zum Coach befinden. Diese verpflichtet beispielsweise zur regelmäßigen Supervision und Fortbildung. Nur folgerichtig, dass das Prüfungsteam des DCV bei der Zertifizierung von Coaches hohe Maßstäbe ansetzt und sich intensiv mit den vorausgegangenen Ausbildungen, den Kompetenzen und dem individuellen Coaching-Konzept der Bewerber befasst.

Ein sehr positiver Aspekt für mich als Coach ist auch der Leitgedanke des Verbands:  “Kooperation statt Konkurrenz”, womit die intensive Vernetzung und der Austausch unter Profis gemeint ist. Und dass dieser Leitgedanke tatsächlich gelebt wird, durfte ich auf der letzten Fachtagung des DCV im Oktober 2012 in Frankfurt am Main erleben, von der ich mit einer Fülle von Anregungen, Kontakten und neuen Impulsen nach Berlin zurück kam.

Sprung in die Führungsebene – Gut vorbereitet in die neue Position starten

Und was nun? Eine attraktive Führungsposition ist in greifbare Nähe gerückt – Sie müssen eine wichtige Entscheidung für Ihre beruflichen Zukunft treffen. Ein guter Moment, um sich im Führungskräfte-Coaching konkret mit Fragen auseinander zu setzen, die Sie jetzt für sich klären müssen.

In den letzten Jahren habe ich viele angehende Führungskräfte in dieser Phase begleitet. Vor einigen Tagen verabschiedete ich nach einem intensiven Coaching-Prozess meine Kundin Johanna Possinger, die gerade ihre neue Stelle und Führungsposition antritt. An ihrem Beispiel möchte ich Ihnen deutlich machen, wie ein Coaching-Prozess für angehende Führungskräfte gestaltet werden kann:

1. WAS BIETET MIR DER JOB?

Zunächst gingen wir im Coaching der Frage nach, welche Entwicklungschancen aber auch welche Herausforderungen sich für Frau Possinger durch die neue Führungsposition ergeben. Hilfreich war dabei, den Bogen zu ihren beruflichen Zielen und persönlichen Werten zu schlagen, die sie bereits in einer früheren Coaching-Sitzung für sich herausgearbeitet hatte. Eine gute Vorbereitung, um zu klären, ob die angebotene Position der nächste, sinnvolle Karriereschritt für die Doktorandin der Sozialwissenschaften und wissenschaftliche Referentin ist.

2. WIE VERHANDLE ICH, WAS MIR WICHTIG IST?

In den nächsten Coachings ging es darum, ihre Bewerbungsphase zu begleiten und mögliche Knackpunkte in den Gesprächen vorab zu bearbeiten. Die Eindrücke und Ergebnisse aus der ersten Vorstellungsrunde wurden ausgewertet und wichtige Aspekte für die zweite Gesprächsrunde vorbereitet. In den Coachings konnte Frau Possinger die Gesamtsituation aus der Metaperspektive betrachten und alle entscheidungsrelevanten Kriterien einbeziehen. Letztendlich traf sie eine klare Entscheidung für die neue Führungsaufgabe.

3. WIE STARTE ICH GUT IN DIE NEUE POSITION?

Nachdem die Vertragsverhandlungen positiv abgeschlossen waren, hat sich Frau Possinger im dritten Teil des Führungskräftecoachings intensiv auf ihre neue Position vorbereitet – insbesondere darauf, was sie in den ersten 100 Tagen als Führungskraft erwartet. Zum Beispiel welche Ziele, Aufgaben und Erwartungen mit ihrer neuen Position verbunden sind. Oder wie sie ihren Antrittstag plant und wie sie das Verhältnis zu ihren Mitarbeitern von Anfang an positiv gestalten wird.

Für mich als Coach war es sehr schön, Frau Possingers persönlichen Entwicklungsprozess mitzuerleben. Ich wünsche ihr viel Erfolg für die nächsten Monate!